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Digital Learning Journey

Autor: Janina Groffmann
Ende November fuhren Führungskräfte und Digitalisierungsexperten aus der Haniel-Gruppe nach Berlin, um Vertreter von Start-ups, Inkubatoren und den Digitaltöchtern großer Konzerne zu treffen.

24. November, 9:30 Uhr, Berlin-Mitte
Etwa 20 Führungskräfte und Digitalisierungsexperten sind nach Berlin gekommen, um von den digitalen Vorreitern zu lernen. Und wo ginge das besser als im „Silicon Valley Germany“? Denn die Hauptstadt hat sich in den letzten Jahren zum Mittelpunkt der deutschen Digital- und Start-up-Szene entwickelt. Die Reise ist die Belohnung für die Gruppe, die beim Leadership Lab im September ihre Hausaufgaben besonders gut gemacht hat: Im Vorfeld mussten fünf Teams an je einer These arbeiten und die Lösung dann vor Ort präsentieren. Das Gewinnerteam wurde dann von allen Teilnehmern bestimmt und hat nun für zwei Tage in Berlin volles Programm. Los geht’s!

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10:00 Uhr, Axel Springer Plug & Play Accelerator
Nach einem kurzen Fußmarsch erreicht die Gruppe ihr erstes Ziel: In diesem Industrieloft arbeiten Start-ups mit Unterstützung der Axel Springer SE an ihren Geschäftsmodellen. Lars Zimmermann, CEO von hy! einem Netzwerk, das innovative Start-ups und etablierte Konzerne zusammenbringt und ebenfalls zu Springer gehört, erklärt die digitale Transformation des Konzerns. In den letzten Jahren hat sich dieser vom Medienunternehmen zur „Content Company“ gewandelt und macht einen Großteil seines Umsatzes mit digitalen Geschäftsmodellen. Dafür beobachtet das Unternehmen weltweit Start-ups und steigt ein, bevor sie zur Konkurrenz werden. „Das funktioniert nicht in Konzernstrukturen. Agilität ist wichtig, man muss schnell sein“, betont Zimmermann. Denn sonst steigt ein anderer ein – oder der Preis wird zu hoch. Deshalb hat Springer sich angepasst: Investitionsentscheidungen können nun innerhalb von sieben Tagen getroffen werden. Und nach der Übernahme arbeiten die Start-ups erst mal alleine weiter, können aber von sich aus den Dialog mit Springer jederzeit aufnehmen. Erst nach zwei Jahren müssen sie beim Vorstand Rechenschaft ablegen.

Learning: Bei der digitalen Transformation steht nicht die Technologie im Mittelpunkt, sondern Führung, Unternehmenskultur und Organisation.

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13:00 Uhr, 365FarmNet
Bilder von Schweinen, Treckern und Ähren dekorieren die Büros des Altbaus mitten in Berlin: Kein Wunder, denn hier sitzen die Macher von 365FarmNet, eine ERP-Plattform für Landwirte, mit der diese die komplexen Abläufe in ihrem Betrieb steuern können. Das Unternehmen kooperiert mit einer Vielzahl von Unternehmen rund um das Thema Landwirtschaft und wird vom Landmaschinenkonzern CLAAS, einem Familienunternehmen, finanziert. Was macht ein Start-up, das Landwirte als Zielgruppe hat, mitten in der Großstadt? „Die Programmierer sind in Berlin und die Agrarpolitik wird hier gemacht“, erklärt Maximilian von Löbbecke, Managing Director. Und obwohl die Arbeitsbereiche der Haniel-Kollegen wenig mit Landwirtschaft zu tun haben, gibt es Parallelen: Denn auch bei uns werden klassische Offline-Branchen digitalisiert. Und daraus ergeben sich für traditionelle Unternehmen große Chancen – die es zu nutzen gilt, bevor es ein anderer tut.

Learning: Frage nicht: Was kostet es, wenn wir uns mit digitalen Lösungen auseinandersetzen? Sondern: Was kostet es, wenn wir es nicht tun?

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14:45 Uhr, Rocket Internet
Nach kurzer Laufstrecke stehen alle vor einer Baustelle: Wo geht es rein in den „Rocket Tower“? Dort sitzt einer der bekanntesten Start-up-Inkubatoren Deutschlands mit Schwerpunkt auf den E-Commerce-Bereich, zu dem zum Beispiel Firmen wie Westwing oder Delivery Hero  gehören. Nach kurzer, erfolgreicher Suche geht es rein und direkt steil nach oben. In den oberen Stockwerken arbeiten vor allem junge Menschen mit Ausblick auf die Hauptstadt hart an ihren Geschäftsmodellen. Rocket Internet unterstützt sie dabei, ihre Idee in nur 100 Tagen zur Marktreife zu entwickeln. Die Visualisierung des „Launch Process“ ziert die Wand des Großraumbüros. „Für jeden Lebensbereich gibt es mindestens ein Geschäftsmodell, um ihn zu digitalisieren“, sagt Dörte Hirschberg, Senior Vice President Corporate Development.

Learning: Bei digitalen Geschäftsmodellen kommt es auf Schnelligkeit an.

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17:00 Uhr, kloeckner.i
Nach dem Ausflug in die Start-up-Welt geht es per Bus weiter zur ersten Digitaleinheit eines Traditionskonzerns: In einem Hinterhof in Berlin-Mitte sitzt kloeckner.i, Ableger des Stahl- und Metallhändlers Klöckner & Co. Anders als Haniel beschäftigt der Konzern hier nur wenige Mitarbeiter, die aus dem Unternehmen stammen, sondern überwiegend „Digital Natives“. Wie ein Start-up arbeitet das 30-köpfige Team an einer Industrieplattform, die unter anderem Stahlhersteller und -verarbeiter vernetzen soll und so Angebot und Nachfrage zusammenbringt. Dr. Franziska Leonardt, COO, erklärt, wie dies den Konzern radikal verändern kann: Vom Händler zum Manager der gesamten Lieferkette. Hinzu kommt die Venture-Capital-Gesellschaft kloeckner.v, über die sich der Konzern direkt oder indirekt an Start-ups beteiligt, die kompatibel zur Plattform sind.

Learning: Digitalisiere nicht einfach die Prozesse, sondern benutze Digitalisierung als Hintertür, um diese zu hinterfragen.

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18:15, Uber
Für den letzten Termin des Tages muss die Gruppe nur ein paar Häuser weiter. In der Factory, einem Start-up-Campus direkt auf dem ehemaligen Grenzstreifen an der Bernauer Straße, sitzt das deutsche Büro von Uber. Die App vermittelt Personentransporte und wird als das wertvollste Start-up der Welt gehandelt – obwohl es keine eigenen Fahrzeuge zur Verfügung stellt. Während das Geschäftsmodell in den USA und vielen anderen Ländern erfolgreich ist, hat es in Deutschland mit den aus den 60er Jahren stammenden gesetzlichen Regularien für Taxis zu kämpfen. Doch Uber gibt nicht auf und hat noch viele weitere Ideen für die Mobilität der Zukunft, wie Ali Azimi, Sprecher DACH, erklärt.

Learning: Wenn etwas unmöglich erscheint, mache es möglich.

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25. November, 9:00 Uhr, Viessmann
An Tag zwei stehen noch drei weitere Termine auf dem Programm. Als erstes geht es in die Friedrichsstraße, um der Berliner Digitaleinheit des Heizungsbauers Viessmann einem Besuch abzustatten. Heizungen waren lange ein klassisches B2B-Geschäft: Viessmann kommunizierte mit dem Heizungsbauer, der wiederum dem Endkunden eine Lösung empfahl. Doch in einer digitalisierten Welt informieren sich die Kunden zunehmend selbst, digitale Start-ups organisieren für den Hauseigentümer den gesamten Prozess des Heizungskaufs, die Beratungshoheit des lokalen Sanitär- und Heizungsinstallateur nimmt ab, weiß Dr. Florian Resatsch. Folge: Das Marketing muss neu gedacht werden. Daran arbeitet hier das Team von Viessmann Digital. Nebenan sitzt der zweite Viessmann-Ableger, WATTx. Das „Innovation Lab“ fungiert als Ideenfinder und Company Builder. Das Team entwickelt neue Ideen und gründet daraus eigene Start-ups, bei denen die Gründer zur Hälfte beteiligt sind, WATTx behält die zweite. Wie bei Klöckner arbeiten auch bei Viessmann Digital und WATTx größtenteils keine Mitarbeiter aus dem Konzern, beim Recruiting spielen persönliche Netzwerke eine wichtige Rolle.

Learning: Digitale Innovation entstehen nicht im Tagesgeschäft, sondern eher in Start-ups, die einzelne Komponenten der Wertschöpfungskette besetzen und damit ganze Prozesse auf den Kopf stellen.

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11:30 Uhr, Vimcar
Zum nächsten Termin geht es mit dem Bus – passend dazu ein Anbieter für Flottenmanagement. Bei Vimcar eingetroffen, müssen die Haniel-Führungskräfte etwas näher zusammenrücken, damit alle um den Konferenztisch des Altbaubüros im Stadtteil Prenzlauer Berg passen. Vimcar ist die moderne Version des Fahrtenbuchs: Statt klassisch mit Stift und Papier erfasst die Lösung die Daten digital, so können sie einfach ausgewertet und an das Finanzamt übermittelt werden. Zusätzlich hat das Team seit Anfang des Jahres eine Flottenmanagementlösung im Einsatz, die bereits in vielen Unternehmen genutzt wird. Andreas Schneider und Christian Siewek gründeten das Start-up direkt nach dem Studium, mittlerweile haben sie 35 Mitarbeiter.

Learning: Denke von den technischen Möglichkeiten und ihrem Nutzen für den Kunden aus, nicht von den bestehenden Prozessen.

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14:00 Uhr, LH Innovation Hub
Nach etwa zwei Kilometern Fußmarsch kommt die Gruppe an der letzten Station der Learning Journey an: In einem von außen unscheinbaren Gebäude sitzt das Innovation Hub der Lufthansa. Seit zwei Jahren denkt das Team, das zur Hälfte aus Lufthansa-Mitarbeitern und zur Hälfte aus „Digital Natives“ besteht, Reisen neu. Dafür gibt es zwei Ansatzpunkte: Einerseits arbeitet man hier daran, die „Painpoints“ der Kunden im bestehenden Geschäft auszuräumen. Andererseits entwickelt das Team auch eigene, von der Lufthansa unabhängige Lösungen wie zum Beispiel eine App, die dem Reisenden den Online-Check-in abnimmt und bei allen Airlines mit Online Check-in funktioniert (www.airlinecheckins.com). „Wir entwickeln die Lösungen in kurzer Zeit und testen sie dann direkt mit den Kunden. Diese Ergebnisse sind wichtiger als unsere interne Meinung über das Produkt“, erklärt Solveig Schulze, Co-Creator Lufthansa Innovation Hub.

Learning: Wenn ein Konzern digitale Lösungen entwickeln will, brauchen die Mitarbeiter die räumliche Trennung und die nötige Freiheit.

16:30 Uhr, Berlin-Mitte
Nach zwei Tagen und acht Terminen geht die Reise zu Ende. Was nehmen die Teilnehmer mit? „Es war spannend zu sehen, wie wichtig persönliche Netzwerke sind und wie schnell Entscheidungen getroffen werden: Nur sieben Tage für einen kompletten Akquisitionsprozess!“, sagt Peter Bruhn, Senior Digital Advisor bei TAKKT. „Ich habe sehr viel Praktisches gelernt, vor allem, dass wir Felder besetzen müssen, bevor es jemand anderes tut. Das war eine tolle Ergänzung zum Leadership Lab“, lobt Clement Higgins, Managing Director bei CWS-boco Irland. Und auch Jos Deslee, Executive Vice-President bei BekaertDeslee ist mit dem Trip zufrieden: „Eine traditionelle Organisation zu verändern ist eine große Herausforderung. Dadurch, dass alle offen mit uns gesprochen haben und wir auch innerhalb der Gruppe konstruktiv diskutiert haben, habe ich viel für mich mitgenommen. Vor allem, dass der Erfolg sehr stark an den beteiligten Personen hängt und die Unternehmensführung hinter dem Thema stehen muss.“