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Voran, immer voran

Autor: Sonja Hausmanns |
Foto: Dominik Asbach
Am 1. Juli übergibt Stephan Gemkow bei Haniel das Ruder an Thomas Schmidt. Beide sind sich einig: Es braucht keinen kompletten Kurswechsel, aber neue Horizonte, damit die Reise Richtung Zukunft weitergehen kann

Wie werden die Monate Juli, August, September für Sie beide aussehen?

[GEMKOW]: Gleich Anfang Juli breche ich im Rahmen eines meiner Aufsichtsratsmandate zu einer Brasilienreise auf. Den restlichen Sommer werde ich zu Hause sein, ein gutes Buch lesen und Zeit mit der Familie verbringen – meine beiden Söhne haben dann Semesterferien. Im September stehen weitere Reisen für meine Mandate an. Es wird also nicht langweilig, aber sicher deutlich entspannter.

[SCHMIDT]: Bei mir wird es vermutlich dynamisch, spannend – und ich glaube, dass ich viel Spaß haben werde. Von der zeitlichen Belastung her wird es vermutlich sogar weniger werden. Derzeit versuche ich, die Führung von CWS, meine Vorstandsaufgabe bei Haniel und die Vorbereitung auf die neue Verantwortung unter einen Hut zu bekommen. Ab Juli geht es dann mit voller Konzentration an die neue Aufgabe. Da freue ich mich drauf!

Wie verlief Ihre Übergabe?

[GEMKOW]: Ich würde sagen: fließend und partnerschaftlich. Mit Herrn Schmidt habe ich quasi einen internen Nachfolger. Wir arbeiten seit zweieinhalb Jahren eng im Vorstand zusammen, das macht es einfach, die Dinge zu übergeben. Bei den neuen Themen, die Herr Schmidt schon in den vergangenen Monaten angestoßen hat, bin ich immer informiert und wir sprechen darüber.

[SCHMIDT]: Es ist auch nicht so, dass wir bei Haniel am 1. Juli einen Bruch haben und dann alles anders machen. Sondern wir werden die Reise, die wir unter der Führung von Herrn Gemkow begonnen haben, fortsetzen. Er kam in einer extremst schwierigen Phase ins Unternehmen. Jetzt ist es nicht nur solide, sondern gut aufgestellt für die nächste Phase. Das ist das Verdienst von Herrn Gemkow, das man ihm gar nicht hoch genug anrechnen kann.

Gibt es etwas im Managementstil, das Sie von Herrn Gemkow übernehmen werden?

[SCHMIDT]: Beeindruckt hat mich seine besonnene Art, die Dinge zu durchdenken und zu durchdringen. Ich bin da eher, sagen wir, kürzer angebunden. Da möchte ich mir ein wenig mehr Ruhe, Geduld und Übersicht gönnen und angewöhnen. Generell habe ich im Austausch mit Herrn Gemkow, aber auch mit Herrn Funck einfach unglaublich viel gelernt. Ich denke, das kommt uns in dieser Übergabephase zugute.

Stephan Gemkow und sein interner Nachfolger Thomas Schmidt arbeiten bereits seit 2017 eng im Vorstand zusammen

Wo unterscheiden sich Ihre Herangehensweisen voneinander?

[SCHMIDT]: Wir haben andere Schwerpunkte. Ich komme von der operativen Seite. Ich glaube, für die nächste Phase kann es uns guttun, gemeinsam mit Florian Funck, der als Finanzvorstand den kaufmännischen Blick hat, etwas tiefer in die Geschäftsmodelle unserer Beteiligungen einzudringen.

[GEMKOW]: Sehe ich genauso. Herr Funck und ich sind uns aufgrund unserer Ausbildung relativ ähnlich. Deshalb waren wir gut abgestimmt, als es darum ging, die Sanierung sehr schnell umzusetzen. Auch in der Bewertung von möglichen Akquisitionszielen lagen wir immer eng beieinander. Was Herr Schmidt mitbringt, habe ich hingegen nicht in meinem Instrumentenkasten: eine sehr stark operativ geprägte Denkweise. Ich glaube, diese Facette der Unternehmensführung ist in den letzten Jahren bei Haniel ein Stück weit zu kurz gekommen. Jetzt kann etwas gutes Neues entstehen, das wir in der bisherigen Konstellation nicht geschafft hätten. Es geht darum, das Ruder ein Stück weit in die andere Richtung zu drehen – und das ist auch richtig so!

[SCHMIDT]: Was bleibt, ist die grundlegende strategische Denkweise. Da, würde ich sagen, waren Herr Gemkow und ich in der Vergangenheit zu 95 Prozent auf derselben Wellenlänge, wenn nicht sogar mehr.

Nach sieben Jahren Haniel: Was hat Sie überrascht, Herr Gemkow?

[GEMKOW]: Überraschend war sicherlich, wie stark das Interesse der Familie für ihr Unternehmen ist und wie intensiv sie sich in Entscheidungen einbringen möchte. Das heißt, man muss immer vorausdenken und mitdenken, was die Familie Haniel bewegt. Denn das wiederum prägt die Erwartungshaltung an das Management. Auch das ist sicher ein Vorteil der internen Nachfolge: Herr Schmidt kennt die Ansprüche aus dem Familien- und Gesellschafterkreis bereits.

[SCHMIDT]: Wobei ich glaube, dass es die eine Familie Haniel nicht gibt. So gut die Familie untereinander auch abgestimmt ist: Es gibt natürlich unterschiedliche Strömungen. Und wir versuchen, sowohl die Gesellschafter mitzunehmen, die eher auf Sicherheit bedacht sind, als auch solche, die sehr ergebnisorientiert arbeiten möchten. Der Schlüssel zum Erfolg wird es sein, hier eine gemeinsame Linie nach vorne zu finden.

Sie haben gerade sehr erfolgreich CWS neu strukturiert.  Welche Erfahrungen lassen sich auf Haniel übertragen?

[SCHMIDT]: Wenige. Das ist eine ganz andere Aufgabe. Das eine war der Vorsitz der Geschäftsführung eines Beteiligungsunternehmens. Das andere ist Portfoliomanagement auf Holdingebene. Hier wie dort geht es natürlich darum, sich weiterzuentwickeln. Wie wollen wir das tun? Indem wir zum Beispiel ergebnisorientierter mit den Geschäftsbereichen zusammenarbeiten. Das setzt voraus, dass wir uns bei einigen Themen stärker abstimmen. Das kann die Mitarbeiterentwicklung sein; ich sehe aber auch großes Potenzial darin, wenn wir Standards setzen in der Führung des Tagesgeschäfts. Das alles immer unter Wahrung der operativen Eigenständigkeit der Geschäftsbereiche.

Auf Holdingebene werden Sie ein erweitertes Management Board etablieren. Warum?

[SCHMIDT]: Es geht darum, die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen und die Leute einzubeziehen, die in den einzelnen Bereichen kompetent sind. So können wir Entscheidungsprozesse beschleunigen und effizienter arbeiten. Nicht zuletzt möchte ich jedem die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln. Ich würde mir nie anmaßen, so gut in der M&A-Arbeit zu sein wie der zuständige Kollege. Insofern finde ich es gut, wenn er direkt mit am Tisch sitzt.

Wo sehen Sie die kritischen Punkte für den Unternehmenserfolg in der Zukunft?

[GEMKOW]: Ich glaube daran, dass ein Unternehmen wie Haniel eine Governance braucht, die an die Größe und die Gesellschafterzahl angepasst ist. Je klarer und transparenter die Regeln sind, desto besser kann das Management wirken. Ein Erfolgsfaktor ist sicherlich auch unsere Fähigkeit, bei möglichen Investitionen die Spreu vom Weizen zu trennen. Wir haben viel Akquisitionskapital – damit müssen wir verantwortlich umgehen. Wir laufen gerade auf einen Abschwung zu: genau die richtigen Vorzeichen, um antizyklisch die lohnendsten Unternehmen zu kaufen. Die Auswahl dessen, was sinnvoll ist und was nicht, ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben, die Haniel zu bewältigen hat.

[SCHMIDT]: Die Frage wird sein: Wie können wir Familie und Gesellschafter mitnehmen auf dieser Reise? Die letzten Jahre waren aus Familiensicht schwierig. Denn so wichtig es ist, dass Herr Gemkow das Unternehmen wieder gut aufgestellt hat – es ist kein Ergebnis, das stolz macht. Wir müssen jetzt einen Weg finden, die Familie wieder zu begeistern. Und zwar nicht nur für die großartige Geschichte ihres Unternehmens, sondern auch für die Themen der Zukunft. Da haben wir auch die Megatrends wie Recycling, Umwelt und Bevölkerungswachstum im Blick, mit denen sich über entsprechende Geschäftsmodelle Geld verdienen lässt. Da sind wir noch nicht so weit, aber da arbeiten wir dran.

Haben Sie so etwas wie eine Utopie für Haniel – vielleicht eine gemeinsame?

[GEMKOW]: Ich bin nicht der große Visionär und Utopist. Wobei ich es durchaus wichtig finde, sich mit solchen Themen zu beschäftigen, weil sie zwar häufig sehr viel später Wirklichkeit werden als gedacht – aber dann mit sehr viel größerem Einfluss. Deshalb ist es komplett falsch, sich am kurzen Ende zu orientieren. Wenn ich an Haniel denke, hat sich meine Vision nicht geändert: Die Idee war und ist, ein hochperformantes Portfolio an Mittelstandsfirmen zu haben, das es uns ermöglicht, eine angemessene Dividende zu zahlen und Kapital für weiteres Wachstum zu erwirtschaften. Es geht darum, eine Stabilität im Kern zu erzeugen, die das Portfolio wetterfest macht, unabhängig von der Wirtschaftslage. Die Vision ist auch, das Unternehmen so zu positionieren, dass es als Wert erachtet wird, hier beteiligt zu sein. Dafür müssen wir agiler werden – und das können wir auch! Haniel muss den Nachweis erbringen, dass Family Equity ein Erfolgskonzept ist. An der Schwelle stehen wir gerade.

[SCHMIDT]: In zwölf Jahren feiert Haniel das 275. Jubiläum. Wenn ich mir vorstelle, was wir bis dahin geleistet haben wollen, dann das: Wir werden wahrgenommen als das führende Family-Equity-Unternehmen in Europa – und wir sind stolz darauf. Wir haben ein profitables Portfolio mit Mittelständlern, in die wir nicht nur investiert haben, weil sie erfolgreich sind, sondern weil sie mit ihren Geschäftsmodellen die wichtigen Zukunftsthemen besetzen. Das hat sehr viel mit der Aufgabe zu tun, unsere wirtschaftliche Stärke mit unserem gesellschaftlichen Beitrag zu verknüpfen. Beim Jubiläum soll jeder sagen und sehen können: Diese Phase, die Herr Gemkow eingeleitet hat, war eine wichtige Phase, in der Haniel wieder bewiesen hat, dass es sich neu erfinden kann.