Anstand

Blick nach vorn

Autor: Sonja Hausmanns (Interview) |
Foto: Dominik Asbach
Welche Ideen und Ideale hat die Generation Y, wenn es um anständige Führung geht? Darüber sprechen wir mit einem Haniel-Stipendiaten, der Assistentin des Haniel-Chefs und einem jungen Haniel-Gesellschafter.

Starten wir mit einer Begriffsklärung: Was verstehen Sie unter anständiger Führung?

[ZIMMERMANN] Für mich ist Offenheit eine ganz wichtige Dimension. Man muss sich von der Idee verabschieden, dass man selber alles am besten weiß und jede Entscheidung allein richtig und anständig treffen kann. Stattdessen gilt es, sich bewusst zu machen, dass viele schwierige Entscheidungen nur in Teams gefällt werden können – und zwar idealerweise mit Menschen, die nicht immer derselben Meinung sind wie man selbst.

[HOCHSTEIN] Offenheit ist ein sehr wichtiges Kriterium, aber letztlich geht es doch darum, ein anständiger Mensch zu sein. Und ich bin mir sicher, dass jeder grundsätzlich zu anständigem Handeln in der Lage ist. Die Gefahr besteht jedoch darin, dass der innere Kompass in Stresssituationen mitunter versagt. Anstand bedeutet für mich, sich dessen bewusst zu sein und immer zu reflektieren: Was ist in diesem Moment das Richtige? Es geht darum, abends in den Spiegel zu schauen und sagen zu können: „Ich habe mich anständig verhalten.“ Auch Zuhören ist für mich ein wichtiger Punkt. Es gibt diesen Spruch: Man hat zwei Ohren und einen Mund – und dieses Verhältnisses müssen sich gerade Führungskräfte bewusst sein.

[HÖFFKEN] Kommunikation ist das A und O. Um mal ein Klischee zu bedienen: Wenn der Chef zum Praktikanten sagt: „Mach mir mal Kaffee!“, dann wird das erst mal als unanständiges Verhalten gewertet. Wenn der Chef allerdings kommuniziert: Ich habe um zehn eine Deadline, später noch einen Call, dann werden entsprechend Informationsasymmetrien abgebaut, und es entsteht ein völlig anderer Blickwinkel: Was vorher als unanständig empfunden wurde, ist plötzlich nachvollziehbar und anständig. Das sollte zentral sein für eine Führungskraft.

Dr. Alexander Zimmermann

„Man muss sich von der Idee verabschieden, dass man jede Entscheidung am besten allein trifft.“

Dr. Alexander Zimmermann

Bedeutet das denn auch, dass anständige Führung immer sehr subjektiv empfunden wird?

[HOCHSTEIN] Es gibt ein paar Dinge, auf die man sich schnell einigen kann, wenn es um das Gegenteil von Anstand geht. Aber umgekehrt zu entscheiden, was anständig ist, ist sehr schwer.

[HÖFFKEN] Wobei ich es schon sehr interessant fände, eine Scorecard oder überhaupt Kriterien zu entwickeln, anhand derer sich Anstand messen lässt. Keine leichte Aufgabe!

[ZIMMERMANN] Das hängt vermutlich damit zusammen, dass es generell unendlich viele Sichtweisen gibt, was nun gut oder schlecht ist. Hinzu kommt der spezifische Kontext: Wie verhalte ich mich anständig gegenüber meinen Investoren, wie gegenüber Kunden, Mitarbeitern, der Gesellschaft als Ganzes? Die Ansprüche, die da an eine Führungskraft herangetragen werden, sind so vielfältig, dass es die Bewertung wahnsinnig schwierig macht.

Fühlen Sie sich mit diesen vielfältigen Anforderungen überfordert?

[HÖFFKEN] Früher gab es sicherlich klarere Kriterien und Anforderungen an Führungskräfte und solche, die es werden wollen. Heute wird ja eher gefragt: Braucht man überhaupt noch Führungskräfte und Hierarchien, oder soll man der Kreativität freien Lauf lassen? Stichwort Generation Y: Wir wollen eben nicht in Strukturen gefangen sein, sondern uns frei entwickeln. Dennoch denke ich, dass Führung auch in neuen Kontexten wichtig bleibt – die Bandbreite der Anforderungen ist aber auf jeden Fall höher.

[HOCHSTEIN] Für sich selber hat man schon ein klares Gefühl und einen gewissen Anspruch. Aber beim Thema Führung ist auch die Außenperspektive sehr wichtig, und hier ist der Anspruch dann oft nicht so klar.

[ZIMMERMANN] Es könnte aber sein, dass wir in Zukunft gerade wegen dieser Außenperspektive eine stärkere Selektion erleben. Die Personen, die sich wissentlich unanständig verhalten, werden sich ohnehin immer schwerer tun. Und bei denjenigen, die sich nach eigenem Ermessen anständig verhalten, wird wahrscheinlich die Außenperspektive darüber entscheiden, wie weit sie in der Hierarchie aufsteigen. Nur dort, wo sich Innen- und Außenperspektive überschneiden, sind noch Karrieren möglich. Wenn ich mir die Führungsteams heute im Vergleich zu den Führungsmannschaften von vor zehn, 20 Jahren anschaue, dann beobachte ich, dass diese Selektionsmechanismen zunehmend greifen.

[HOCHSTEIN] Das hört sich fast an, als würde es zunehmend leichter, anständige Führung sicherzustellen. Ich würde eher sagen, dass es schwieriger wird. Früher hat man sich doch seinesgleichen in sein Team geholt und konnte dann relativ sicher sein, dass man Anstand ähnlich definiert. Wenn ich mir aber die heutigen Herausforderungen anschaue, dann schadet es ja nicht, sich sehr unterschiedliche Persönlichkeiten in ein Team zu holen – was aber auch die Wahrscheinlichkeit wieder größer macht, dass sie eine andere Definition von Anstand haben. Ich habe deswegen das Gefühl, dass es viel schwerer wird, klare Mechanismen für Anstand zu etablieren.

[ZIMMERMANN] Da gebe ich Ihnen absolut recht. Ich dachte auch weniger an Selektion in Teams, sondern eher an Auswahlmechanismen des großen Ganzen: Welche Typen machen in Unternehmen Karriere? Das sind interne Entscheidungen, die aber langfristig nicht der direkte Vorgesetzte allein fällt, sondern die auch auf die Finanzierungsseite, die Kunden und letztlich auch auf die Belegschaft Einfluss haben.

Dr. Daniela Hochstein

„Anstand bedeutet, immer zu reflektieren: Was ist in diesem Moment das Richtige?“

Dr. Daniela Hochstein

Wenn wir uns Beispiele unanständiger Führung anschauen, dann ging es häufig darum, Fehler zu kaschieren. Braucht es also einen anderen, offeneren Umgang mit Fehlern?

[HÖFFKEN] Mir hat ein Manager in einer Unternehmensberatung mal gesagt: Einer der wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter, die frisch von der Uni kommen, scheitern, ist der, dass sie unter hoher Belastung Fehler machen und diese dann nicht zugeben wollen, sondern es einfach laufen lassen. Das steckt in Deutschland in uns allen: Es geht um Leistung, und es ist nicht erlaubt, Fehler zu machen – zumindest denken wir das.

[HOCHSTEIN] Das fängt in der Schule an. Da steht ja unter dem Diktat nicht: Toll, du hast 99 Wörter richtig geschrieben. Sondern: Du hast einen Fehler gemacht. Diesen Umgang mit Fehlern verinnerlichen wir und erwarten förmlich, dass es Ärger gibt. In einem Praktikum habe ich mal richtigen Bockmist gebaut und mit den entsprechenden Konsequenzen gerechnet. Als ich meinen Vorgesetzten dann von mir aus darauf angesprochen habe, sagte der nur: Wer viel leistet und selbstständig arbeitet, macht Fehler. Das ist normal. Das hat bei mir einen Schalter umgelegt, aber mir auch gezeigt, wie ich gepolt war.

[ZIMMERMANN] Dass wir uns in Deutschland mit Fehlern schwertun, hat sicher auch mit den hierarchischen Kontexten zu tun. Je mehr Autonomie, desto ausgeprägter ist meist auch die Fehlertoleranz. Es wäre aber zu einfach zu sagen, mit der Abschaffung aller Hierarchien wären alle Probleme gelöst. Es geht doch eher um eine Balance zwischen Hierarchie und Autonomie. Vollständige Autonomie bedeutet ja, dass jeder bei jeder Handlung überlegen müsste: Ist es profitabel, ist es gesellschaftlich akzeptabel, kriege ich rechtliche Probleme, ist es anständig? Das Ergebnis wäre Stillstand.


Wie die Generation Y geführt werden will

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1. Vertrauen:

Arbeit scheuen Berufseinsteiger nicht. Nur mit Anwesenheit um ihrer selbst willen können sie wenig anfangen. Sie möchten arbeiten, wann und wo sie wollen. Freiräume zahlen sie mit hohem Engagement zurück.

Illustration: Nishant Choksi

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2. Überzeugung:

Autoritäres Verhalten beeindruckt niemanden. Auch Hierarchien bedeuten wenig. Wichtiger ist Kompetenz, die mit Leidenschaft vermittelt wird – dies wirkt ansteckend.

Illustration: Nishant Choksi

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3. Flexibilität:

Ein Leben für den Job widerstrebt ihnen. Sie wünschen sich eine gesunde Balance und erwarten Unterstützung, wenn sie in Elternzeit gehen oder ein Sabbatical nehmen wollen.

Illustration: Nishant Choksi

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4. Aufmerksamkeit:

Erziehung und Ausbildung laufen heute wesentlich individueller ab als in früheren Jahrzehnten. Aus diesem Grund wünschen sich junge Menschen auch im Beruf eine auf sie zugeschnittene Begleitung – etwa in Form regelmäßigen Feedbacks und einer auf ihre Stärken abgestimmten Karriereplanung.

Illustration: Nishant Choksi

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5. Mitsprache:

Wer in den Achtzigern zur Welt kam, wurde früh zur eigenen Meinung ermuntert. Entsprechend legen Millennials Wert darauf, von ihren Vorgesetzten gehört zu werden. Dies erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen.

Illustration: Nishant Choksi

Nahezu alle Top-Führungskräfte, das belegt auch eine Haniel-Studie von 2013, haben BWL studiert – Sie ebenfalls. Warum bereitet dieses Studium offensichtlich so gut auf Führung vor?

[ZIMMERMANN] Zunächst: Nicht jeder mit einem BWL-Studium kann ein Unternehmen führen! Aber die Betriebswirtschaftslehre führt einen auf relativ natürliche Weise an das Thema Führung heran – und nimmt dadurch die Scheu, selbst in Führungssituationen reinzugehen. Andere Studiengänge sind sehr weit von der unternehmerischen Praxis weg. Das führt vielleicht auch dazu, dass Absolventen falsche Vorstellungen haben und nicht einschätzen können, ob sie für eine Führungsrolle geeignet sind. Grundsätzlich denke ich aber, dass sich in den kommenden 20 Jahren viel ändern wird und wir in den Führungsetagen mehr Diversität haben werden – ganz im Sinne anständiger Führung.

[HOCHSTEIN] Diversität ist sicher wichtig, und persönlich finde ich gemischte Teams ausgesprochen spannend. Aber ab einer gewissen Ebene braucht es einfach BWL-Kenntnisse, um unternehmerisch handeln zu können!

[HÖFFKEN] … wobei es durchaus einfacher ist, beispielsweise einem Ingenieur betriebswirtschaftliche Kenntnisse zu vermitteln, als andersherum. Während meiner Praktika und studentischen Tätigkeiten habe ich schon erfahren, dass gerade Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften händeringend nach Ingenieuren, Physikern oder Mathematikern suchen. Und generell sind die reinen Führungsfähigkeiten ja nichts, was nur BWLer mitbringen.

Nils Höffken

„Unsere Generation will nicht in Strukturen gefangen sein, sondern sich frei entwickeln.“

Nils Höffken

Sie alle haben in Ihrem Lebenslauf Stationen, die auf den ersten Blick nichts mit Karriere zu tun haben: Regieassistenz, Barkeeper, Basketball …

[HOCHSTEIN] Die Regieassistenz war eines der Dinge, die ich während des Studiums fernab von lebenslaufrelevanten Praktika gemacht habe – und wo ich in Sachen Führung am meisten gelernt habe. Ein Schauspieler ist aus Sicht eines BWLers in vielen Punkten sehr speziell: Häufig wird auf eine nicht nachvollziehbare, irrationale Weise gehandelt – und das ist in Ordnung! Weil es für das Endprodukt, eine gute Aufführung, genau das ist, was gebraucht wird. Sich das bewusst zu machen und zu erkennen, dass die eigene Leistung abhängt von Leuten, die komplett anders ticken, das war wahnsinnig bereichernd.

[ZIMMERMANN] Mein früherer Job als Barkeeper passt sicher auch nicht in das Standard-BWLer-Profil. Aber für mich war das eine wichtige Erfahrung in Sachen Offenheit und Empathie. Denn als Barkeeper interagiert man vor allem mit denjenigen Kunden, die Gesprächsbedarf haben. Da war ich im Laufe eines Abends mit vielen unterschiedlichen Situationen konfrontiert und musste immer versuchen, die richtige Balance zwischen Neutralität und Empathie hinzukriegen, und durfte trotzdem meine eigentliche Aufgabe nicht vernachlässigen. Das klingt jetzt hochtrabender, als es eigentlich war, aber es ist tatsächlich eine Fähigkeit, die mir später in eigenen Führungserfahrungen geholfen hat.

[HÖFFKEN] Ich spiele Basketball und konnte da beruflich viel mitnehmen. Man lernt viele Leute kennen, die alle einen anderen Background haben – aber letztlich spielt man für ein gemeinsames Ziel, den Gewinn. In so einer Mannschaft ergibt sich außerdem ganz schnell eine Hierarchie. Neben dem Trainer haben wir eben auch den Teamkapitän. Da ist es interessant, unterschiedliches Führungsverhalten zu beobachten. Vor allem, wenn es mal nicht so gut läuft. Da verändert sich die Art der Führung doch sehr; da kommt dann oft das wahre Gesicht zum Vorschein.

Brauchen Führungskräfte vielleicht sogar mehrere Gesichter? Zumindest legt das eine Ihrer Publikationen nahe, Herr Zimmermann, in der Sie vom „janusköpfigen Manager“ schreiben.

[ZIMMERMANN] Die Herausforderung ist, Januskopf zu sein, aber nicht Wendehals. Man muss zu seinem Wertesystem stehen und gleichzeitig in der Lage sein, in unterschiedlichen Welten zu denken. Ich sehe das künftig als Kernaufgabe von Managern. Es geht darum, die Synergien zwischen den Zielen dieser unterschiedlichen Welten zu suchen. Wirtschaftlich vernünftiges Handeln und anständig-moralisches Handeln dürfen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Der Anspruch an Führungskräfte wird sein, die Synergien zwischen diesen Zielen zu finden und ihr Führungsverhalten so auszurichten, dass das eine das andere verstärkt.

Ist das nicht wahnsinnig anstrengend?

[ZIMMERMANN] Konsens ist immer anstrengend. Aber er hat auch den Vorteil, dass es danach weniger anstrengend ist. Ich habe gerade mit einem Unternehmen zusammengearbeitet, das einen Strategieprozess im kleinsten Team gemacht hat. Im Anschluss sind die Chefs zu ihren Mitarbeitern gegangen und haben ihre Strategie präsentiert. Und die Belegschaft hat gesagt: „Schön, aber das interessiert uns nicht. Wir haben keine Ahnung, was das für uns bedeutet.“ Später hat ein Umdenken stattgefunden, man nahm die Leute mit ins Boot, wollte die unterschiedlichen Perspektiven mit reinbringen. Das war natürlich im Nachhinein viel anstrengender.

[HOCHSTEIN] Außerdem hat ja die Führungskraft noch jemanden über sich. Und da stellt sich auch die Frage, wie möchte ich selber geführt werden, und in welchem System möchte ich geführt werden? Ich glaube, ein System, das mich zwar herausfordert, in dem ich aber auch selbst ein gute Art der Führung genießen darf, ist die Anstrengung wert.


Dr. Alexander Zimmermann (Jahrgang 1980) ist Assistenzprofessor am Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen. Sein Forschungsschwerpunkt ist Ambidextrie, also die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Zimmermann kennt auch die unternehmerische Praxis: Unter anderem hat er das soziale Netzwerk Togedda.com mitgegründet und am Aufbau des Reiseanbieters OzSnow mitgewirkt. Seit 2014 ist Zimmermann Mitglied im Familienbeirat von Haniel, wo er die Belange der Gesellschafter vertritt.

Dr. Daniela Hochstein (Jahrgang 1984) arbeitet seit Oktober 2012 als Beteiligungscontrollerin in der Haniel-Holding und übernahm zusätzlich den Posten als Assistentin des Vorstandsvorsitzenden. Hochstein studierte BWL in Düsseldorf und Groningen (Niederlande). Vor ihrer Zeit bei Haniel war sie Dozentin an der Düsseldorf Business School.

Nils Höffken (Jahrgang 1992) studiert Betriebswirtschaftslehre an der Universität Duisburg-Essen und ist seit vier Jahren Haniel-Stipendiat. Er arbeitet als wissenschaftliche Hilfskraft am Lehrstuhl für Interne Revision und Corporate Governance  und absolvierte Praktika unter anderem bei der Wirtschafts­prüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers in China.  Haniel kennt Höffken bereits aus seiner Schulzeit: Er besuchte das Duisburger Franz-Haniel-Gymnasium.