Anstand

Das Schwarzbuch der Schönfärberei

Autor: Myrto-Christina Athanassiou
Wenn ein Unternehmen Bestechung geduldet oder illegale Tricks ermöglicht hat, schlägt die Stunde der Krisen-PR: ein Drama in sieben Akten, bei dem sich die immer gleichen Phrasen immer gleich überschlagen.

1. Akt: „Unregelmäßigkeiten und Einzelfälle“

Erst kursieren nur Gerüchte, die Medien zitieren gut informierte Quellen. Man prüfe einen Anfangsverdacht, sagt der Pressesprecher, und nehme die Vorwürfe sehr ernst. Mehr könne man zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht sagen, „ich bitte Sie um ein wenig Geduld, bis erste Ergebnisse vorliegen.“ Der Chef des Hauses sei zu wichtigen Terminen im Ausland unterwegs, ebenso wie seine Kollegen aus der obersten Führungsebene. Im Pressestatement auf der Website bedauert man, dass es zu unerfreulichen Ereignissen gekommen sei und kündigt schonungslose Aufklärung (mit Hochdruck) an.

 

2. Akt: „Widerspruch zu allen Werten“

Unschöne Fernsehbilder von Staatsanwälten in Aktion erzwingen den Auftritt des obersten Verantwortlichen vor den Kameras. Der gibt sich betroffen, aber kämpferisch. Das offensichtliche Fehlverhalten einiger weniger, sagt er, stehe im Widerspruch zu allen Werten, denen sein Unternehmen sich verschrieben habe. Man dulde „keinerlei Regel- und Gesetzesverstöße, gleich welcher Art” (Kunstpause beim Ablesen vom Teleprompter). Die Folgen der Einzelfälle dürfe nun aber keinesfalls die gesamte Mannschaft ausbaden, die ehrlich und aufrichtig am gemeinsamen Erfolg für eine bessere Welt/ den Herausforderungen im sich verschärfenden Wettbewerb gearbeitet habe.

 

3. Akt: Ethikkommission und volle Unterstützung

Die ärgerlichen Schlagzeilen reißen nicht ab, im Netz tobt ein veritabler Shitstorm. In sämtlichen Talkshows der Woche diskutieren ernst dreinblickende Moderatoren mit Branchenexperten/moralischen Instanzen/Wolfgang Bosbach, wie es nach dem Debakel mit dem Standort Deutschland/dem internationalen Sport/dem Abendland nun weitergehen soll. Währenddessen vermeldet das Presseteam der in Ungnade gefallenen Organisation, dass man eine interne Task Force/Ethikkommission/eine renommierte Anwaltskanzlei mit der Aufarbeitung der „aktuellen Situation“ beauftragt habe und dabei selbstverständlich in offenem Austausch mit den Untersuchungsbehörden stehe, deren Arbeit man in vollem Umfang unterstütze.

 

4. Akt: Kulturwandel als Chefsache

Die letzte Presseerklärung des Chefs, obwohl von der Rechtsabteilung sorgsamst vorformuliert, hat die Kommentatoren offenbar nicht beruhigt. Es werde jetzt eng für den Boss, er müsse liefern, unken Kommunikationsexperten und Leitartikler. Also spricht der Chef erneut zur Öffentlichkeit: Die Verantwortlichen, von deren Handeln er erst jetzt erfahren habe, seien nach ersten Untersuchungen inzwischen suspendiert, er persönlich werde dafür sorgen, dass „so etwas“ nie wieder vorkomme. In der schwersten Stunde sei er selbstverständlich keiner, der sich drückt/vor der Verantwortung davonläuft/von Bord geht. Die Aufklärung der Sachlage habe oberste Priorität, da man das den vielen Kunden/Bürgerinnen und Bürgern/Sportfans in aller Welt schuldig sei.

 

5. Akt: „Verloren gegangenes Vertrauen“

Geheimpapiere, die auf verschlungenen Wegen nach Draußen gelangt sind, führen zum nächsten Eklat: Offenbar wusste die Spitze der Organisation doch schon etwas länger als behauptet, dass irgendetwas schiefläuft. In den nächsten Pressemitteilungen zitieren die Krisenkommunikatoren den Chef, er sei fassungslos/bestürzt/entsetzt über das Ausmaß der Verfehlungen und werde alles tun, um das verlorengegangene Vertrauen der Menschen wiederzugewinnen. Schaden von seiner Organisation abzuwenden, begreife er als unbedingte Verpflichtung. Man werde die Öffentlichkeit weiterhin vollumfänglich und transparent über die Fortschritte bei der Aufklärung der Geschehnisse informieren.

 

6. Akt: „Kein Fehlverhalten, aber volle Verantwortung“

Das Fass läuft über: Fernsehbilder von Verhaftungen in einem Alpenstaat erfordern öffentliche Symbolik. Der Chef der Organisation verkündet mit ernster Miene vor den Kameras, er habe den Gremien seinen Rücktritt angeboten. Zwar sei er sich persönlich keines Fehlverhaltens bewusst, übernehme aber die Verantwortung, um weiteren Schaden abzuwenden. Man brauche nun einen Neuanfang, zu dem er mit seinem Rücktritt nun den Weg frei mache. Sein Antrieb/sein Streben/seine gesamte Existenz sei immer darauf ausgerichtet gewesen, seiner Organisation zu dienen.

 

7. Akt: Langer Atem in der neuen Ära

Der Aufsichtsrat/die Gremien/die Bundesregierung bekunden größten Respekt/Hochachtung/Anerkennung für den beispielhaften Schritt des Chefs und danken ihm für die geleistete Arbeit. Erst durch sein Wirken sei die Organisation zu einer international erfolgreichen, weltweit führenden Institution geworden. Nach einigen Anhörungen im US-amerikanischen Kongress/ einem Untersuchungsausschuss/ zwanzig weiteren Talkshows beruhigt sich auch die Börse wieder. Der neue Chef ruft einen Kulturwandel aus. Die Aufarbeitung der Vergangenheit werde einen langen Atem erfordern, er aber sei entschlossen, sie weiterhin voranzutreiben. Im Übrigen sehe man die Krise als Chance für eine Modernisierung/den Beginn einer neuen Ära/Katalysator für die ohnehin längst begonnene Erneuerung. Währenddessen klingelt wieder irgendwo das Telefon eines Pressesprechers: Es lägen da Informationen vor zu angeblichem Fehlverhalten innerhalb seiner Organisation – ob man dazu Stellung nehmen könnte?

 


Der ultimative Kommunikationstest

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Können Sie Krise? Wie reagieren Sie, wenn Ihr Unternehmen einem Skandal entgegenschlittert und die Presse bohrende Fragen stellt? Testen Sie hier Ihr Talent als Krisenkommunikator!

 

1. Ein Kollege berichtet von fragwürdigen Verhaltensweisen in einer Nachbarabteilung. Er überlegt, anonym Anzeige zu erstatten. Was sagen Sie?
A) Dass so was bei uns unmöglich vorkommen kann und er sich nicht als Moralapostel aufführen soll.
B)  Ich rate ihm, sich da besser rauszuhalten, weil er sonst nur unnötigen Ärger bekommt.
C) Ich danke ihm für seine Wachsamkeit und biete an, erst einmal gemeinsam mit unserer Rechtsabteilung zu sprechen.

 

2. Die Behörden ermitteln, Journalisten fragen nach, was denn da schiefgelaufen sei in Ihrer Firma. Ihre Reaktion?
A) Ermittlungen? Bei uns? Ich lache über den Presseheini und sage ihm, dass er besser mal bei der Konkurrenz herumschnüffeln solle.
B) Ich erkläre, dass ich nur zufällig ans Telefon gegangen bin und der zuständige Ansprechpartner derzeit auf einer wichtigen Auslandsreise ist.
C) Zuerst höre ich zu, dann bitte ich um Verständnis dafür, dass wir erst intern alle Informationen sammeln, bevor ich mich offiziell äußern
kann – und melde mich später wie versprochen zurück.

 

3. Ihr Unternehmen hat noch größeren Mist gebaut als angenommen. Die Sicherheit von Kunden ist in Gefahr, hohe Kosten drohen. Was tun Sie?
A) Ich verweise darauf, dass die Sache auf das Konto einer kleinen Clique krimineller Außenseiter geht, die wir streng bestrafen werden.
B) Ich erkläre, dass wir die Situation ernst nehmen und sehr bedauern, dass so ein negatives Bild in der Öffentlichkeit entstehen konnte.
C) Wenn die Faktenlage klar ist, informiere ich so schnell wie möglich alle potenziell Betroffenen und die Öffentlichkeit.

 

4. Mittlerweile ist klar, dass ein Großteil der Manager im Unternehmen von den unsauberen Praktiken wusste. Wie erklären Sie das?
A) Ich sage, dass die Gesetzeslage undurchsichtig war, und betone, dass andere in unserer Branche mit exakt den gleichen Methoden arbeiten.
B) Ich versichere, dass wir die Aufklärung weiterhin unter Hochdruck vorantreiben und keine Hinweise dafür vorliegen, dass das Management solche Praktiken angeordnet hat.
C) Ich entschuldige mich im Namen des Unternehmens und erläutere unsere Pläne für ein neues Frühwarnsystem.

 

5. Die Krise scheint überstanden, die Presse wendet sich anderen Themen zu. Was denken Sie?
A) Herrlich, dass wir die lästige Medienmeute los sind. Ich streiche gleich mal ein paar der unverschämtesten Kritiker aus meinem Adressbuch.
B) Endlich wieder Ruhe! Jetzt kann ich mich all den Aufgaben widmen, die bei dem ganzen Theater liegen geblieben sind.
C) Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Ich überlege mit meinen Kollegen, was wir aus der Krise lernen können.

 

Lösung - welcher Kommunikations-Typ Sie sind

Aggressor, Teflon-Künstler oder einfach nüchtern und reflektiert?
Je nachdem, welcher Antwort Sie am häufigsten zustimmen konnten, entsprechen Sie einer der folgenden drei Kategorien. Das Resultat zeigt Ihnen, ob Sie das Zeug zum erfolgreichen Krisen-Kommunikator haben.

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Illustration: Christoph Kienzle

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Hauptsächlich A – Der Aggressor

Für Sie sind immer die anderen schuld. Kritiker aus den eigenen Reihen stempeln Sie schnell als Verräter ab. Das birgt Risiken: In Krisen vertraut man Ihnen nicht – und Sie schaffen sich Feinde.

Illustration: Christoph Kienzle

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Hauptsächlich B – Der Teflon-Künstler

Wegducken, abwiegeln, weiterwursteln: Kurzfristig mag Ihre Strategie karrierefördernd sein. Aber Sie berauben sich der Möglichkeit, die nächste Krise frühzeitig zu verhindern – und büßen als Fähnchen im Wind langfristig Respekt ein.

Illustration: Christoph Kienzle

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Hauptsächlich C – Der Reflektierte

Sie wägen ab, denken vorausschauend und handeln, wenn es nötig ist. Ethisches Handeln ist für Sie Haltungssache und unternehmerische Notwendigkeit zugleich. Spitzen-Voraussetzungen für einen Krisenkommunikator!

Illustration: Christoph Kienzle