Anstand

Die Vermessung der Mitarbeiter

Autor: Klara Walk |
Foto: Francesco Ciccolella (Illustration)
People-Analytics ist ein Trend: Softwaretools analysieren Mitarbeiter-E-Mails, und Daten aus internen sozialen Netzwerken verraten, welcher Kollege den meisten Einfluss im Unternehmen hat. Datenexperten geben Antworten: Überwiegen die Vor- oder die Nachteile?

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Ich habe den Eindruck, dass es in Deutschland schnell für einen ganz schlechten Ruf sorgt, wenn man als Unternehmen im Personalmanagement datenbasiert arbeitet. Aber viele tun es in ganz unterschiedlicher Form: Audi, BMW, Lufthansa, IBM. Kaum ein Unternehmen spricht dennoch darüber. So kann keine sachliche gesellschaftliche Diskussion zu dem Thema aufkommen.

Dabei haben die sogenannten People-Analytics zahlreiche Vorteile. Richtig eingesetzt, können Datenanalysen sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter weiterbringen. Ein Beispiel: Die Bank of America hatte Probleme mit zu hohen Burn-out-Raten in ihrem Callcenter, zudem war dort die Fluktuation sehr hoch. Deshalb beobachtete man zwei Wochen lang die gesamte Kommunikation der Mitarbeiter im Callcenter.

Nachdem die Daten ausgewertet waren, wurde sichtbar: Die Pausenzeiten passten nicht zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Sie hatten keine Chance, sich über die oft schwierigen Kundengespräche auszutauschen. Also hat das Unternehmen die Pausenpläne geändert. Zwei Monate später haben sie die gleiche Messung noch einmal zwei Wochen lang durchgeführt, und es zeigte sich: Das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter hatte sich verändert, die Burn-out-Rate schien signifikant zu sinken – und effizienter waren die Mitarbeiter obendrein geworden.

„Richtig eingesetzt, kann Datenanalyse allen helfen.“

Stefanie Krügl

Unter drei Voraussetzungen halte ich Datensammlungen über Mitarbeiter für legitim. Erstens: Mitarbeiter müssen wissen, was genau ihr Arbeitgeber überwacht, misst und analysiert. Zweitens: Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, bei dieser Überwachung nicht mitzumachen, wenn sie nicht mitmachen möchten, und die Ergebnisse der People-Analytics-Projekte bekommen.

Und drittens: Am Ende muss immer ein Mensch mit gesundem Menschenverstand die Daten einordnen. Manche Softwareanbieter arbeiten an Management-Cockpits, in denen ein Verantwortlicher die Daten der Mitarbeiter auf einem Schirm hat und die ihm sagen, was nun aufgrund dieser Daten zu tun ist. Das halte ich für Blödsinn. Aber wenn die Unternehmenskultur stimmt und am Ende ein Mensch die Daten interpretiert und selbst entscheidet, dann überwiegen die Vorteile.


Mitarbeiterueberwachung-Stefanie-Kruegl-HR-InnovationStefanie Krügl ist Unternehmerin und Beraterin beim HR-Netzwerk Insight Innovation. Sie plädiert für einen unverkranpften Umgang mit People-Analytics und sieht durchaus auch die Vorteile. Wenn man drei Grundsätze beachtet.

 

 

 

enkelfaehig_16_01_Big_Data_ohne_jeden_Anstand_V2Bei meiner Tätigkeit als Datenanalyst habe ich festgestellt, dass Unternehmen oft zu zahlengläubig sind. Die Verantwortlichen sehen eine bestimmte Zahl und richten ihr Verhalten nur danach aus. Dabei drückt sie oftmals nur eine Wahrscheinlichkeit aus.

Es gibt zum Beispiel Verfahren, mit denen man feststellen kann, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Mitarbeiter in den nächsten zwölf Monaten kündigt: Mitarbeiter XY hat aufgrund der gemessenen Daten eine Kündigungswahrscheinlichkeit von 70 Prozent. Ich habe oft erlebt, dass die Manager sich aufgrund einer solchen Zahl so verhalten, als sei die Kündigung von Mitarbeiter XY schon ausgemachte Sache.

„Das Ziel rechtfertigt diese Mittel nicht.“

Markus Morgenroth

Dabei sollte diese Zahl aus zwei Gründen nicht die Grundlage für eine Entscheidung sein: Erstens gibt es immer noch eine 30-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter XY gar nicht daran denkt zu kündigen. Wenn sich seine Vorgesetzten aber so verhalten, als kündige er auf jeden Fall, treiben sie ihn vielleicht erst zur Kündigung – obwohl er das ursprünglich möglicherweise gar nicht wollte. Man könnte die Zahl natürlich auch als Warnhinweis verstehen und sich um den Mitarbeiter besonders bemühen. Ich habe aber zu oft das Gegenteil erlebt.

Zweitens: Die Modelle, mit denen wir Menschen aufgrund ihrer Daten einschätzen, sind ungenau und kommen zu oft von Datenanalysten, die fast schon verzweifelt irgendetwas in die vorhandenen Daten hineininterpretieren, weil das ihre Aufgabe ist. Die Modelle werden der Komplexität eines Menschen nicht gerecht. Es steht immer ein Individuum dahinter, die statistischen Modelle beruhen aber auf Annahmen: Andere Mitarbeiter mit ähnlichen Voraussetzungen, ähnlichem Verhalten, ähnlichem Tonfall in E-Mails haben gekündigt. Also wird Mitarbeiter XY mit so und so viel prozentiger Wahrscheinlichkeit das auch tun.

Wenn es darum geht, Schaden von der Allgemeinheit abzuwenden, zum Beispiel um Betrug im Finanzwesen zu verhindern, kann Überwachung zwar gerechtfertigt sein. Allein das Ziel, Gewinn zu maximieren, rechtfertigt das aber nicht.

 


Markus-Morgenroth-Credits-Iva-BatisticMarkus Morgenroth, ehemals angestellt beim Datenanalyse-Unternehmen Cataphora und Autor des Buchs „Sie kennen dich! Sie haben dich!“. Er warnt eindringlich davor, prognostiziertes menschliches Verhalten in Zahlen zu pressen – und diese Zahlen dann als Basis für betriebliche Entscheidungen heranzuziehen.

 

 


 

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Wie verbreitet ist Mitarbeiter­beobachtung bisher?

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Datenquelle: PricewaterhouseCoopers Saratoga Human Capital Effectiveness Report 2015

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Datenquelle: PricewaterhouseCoopers Saratoga Human Capital Effectiveness Report 2015