Grenzen

Hola, die Kratie!

Autor: Lisa Rüffer |
Foto: Illustration: Davide Bonazzi
Der Schweizer Taschen- und Modehersteller Freitag hat genug von Hierarchien. Er setzt auf die „Herrschaft des Ganzen“. Einblicke in einen Umbau.

Als Lena Fisler im Februar 2017 nach drei Monaten aus ihrem Urlaub nach Zürich zurückkehrt, hat die Holakratie Einzug gehalten. Seit bald sieben Jahren arbeitet sie bei dem Schweizer Taschen- und Modehersteller Freitag. Früher nannte sie sich „Specialist Brand Communication“, jetzt nimmt sie wechselnde Rollen ein. Je nachdem, wo sie gebraucht wird. „Vor allem die Sprache war irritierend“, sagt sie. Tensions, Tactical und Governance Meetings und Faciliator – Holakratie, was so viel wie „Herrschaft des Ganzen“ bedeutet, baut auf einem Regelwerk mit eigener Sprache auf, das erst einmal kompliziert ist.

Heute, zwei Monate nach ihrer Rückkehr, beurteilt Fisler die Umstellung vorsichtig positiv. „Alles ist transparenter. Und die selbst übernommenen Rollen verpflichten einen, zu seiner Verantwortung zu stehen. Dadurch beteiligt man sich mehr.“ Holakratie verändert die Unternehmenskultur, und die Reise in diese neue Kultur erfordert Offenheit, Zeit und Geduld. Bei Freitag reicht ihr Beginn bis ins Jahr 1993 zurück.

Je mehr Verantwortung, desto höher das Büro

Damals suchten die Grafiker Markus und Daniel Freitag nach dem Design für eine Tasche. Da sie gerne Fahrrad fuhren, sollte die Tasche robust und möglichst nachhaltig sein sowie gut aussehen. Sie dachten nicht daran, ein Unternehmen zu gründen. Doch ihre Erfindung wurde zum Trend, das Unternehmen wuchs wie von selbst. Anfangs waren sie nur eine Handvoll Leute. Jeder machte irgendwie alles. Mit immer mehr Mitarbeitern wurden aus den Generalisten Spezialisten – im Verkauf, Marketing oder Design. Abtei­lungen mit Abteilungsleitern bildeten sich, und im oberen Stockwerk in der 2011 eröffneten Fabrik in Zürich nahm die Geschäftsleitung Platz.

Schleichend hatte sich etabliert, was bei den meisten Unternehmen schon an den Tasten im Aufzug ablesbar ist: Je mehr Verantwortung ein Mitarbeiter hat, umso besser ist seine Aussicht. Wohl fühlten sich die beiden Brüder damit nicht. Ihre Vorstellung vom organischen Wachstum der Dinge passte nicht mit einer Hierarchie zusammen. „We think and act in cycles“, so lautet die Unternehmensmaxime – wir denken und handeln in Kreisläufen. Wenn man sie lässt, wachsen die Dinge organisch. Das sollte auch für Unternehmensstrukturen und Angestellte gelten.

Der Schweizer Taschenfabrikant Freitag setzt auf Holakratie

Wenn Kreise sich selbstständig machen

Also begannen sie im Sommer 2016, die Holakratie Schritt für Schritt im Unternehmen einzuführen. Erfunden hat das Organisationsmodell der Amerikaner Brian Robertson. Laut seiner Beratungsfirma HolacracyOne arbeiten weltweit über 500 Organisationen damit.

Die Holakratie ersetzt Abteilungen durch Kreise, die nicht nach der Maßgabe eines Chefs arbeiten, der etwas von oben nach unten vorgibt, sondern die sich selbst organisieren. So wurde aus der Freitag-Abteilung Commercial, die sich mit Marketing und Markenauftritt beschäftigt, der Kreis Commercial. Wer etwas mit Commercial zu tun hat, nimmt eine Rolle in dem Kreis an, an die genaue Aufgaben und Projekte geknüpft sind. Wer dabei wie viel Verantwortung übernimmt, bestimmt nicht mehr die Geschäftsleitung. Es wird innerhalb des Kreises in einem zweiwöchentlich stattfindenden Treffen, dem sogenannten Governance-Meeting, diskutiert und entschieden.

Neue Rollen, klare Struktur

Für einzelne Aufgaben, die nur einen Teil des Kreises betreffen, entwickeln sich Sub-Kreise wie Marke oder Medien. Jeder Kreis hat ein Ziel, das die Rollen vorgibt, die nötig sind, um das Ziel zu erreichen. Rollen werden somit bei Bedarf innerhalb des Kreises neu angelegt oder abgeschafft. Zweites wichtiges Element des neuen Alltags wurden die Meetings und deren Kommunikationsregeln. Eine klare Struktur soll Abläufe agiler machen. Daher wird auch klar getrennt zwischen Tactical Meetings für das Tagesgeschäft und Governance Meetings für die Weiterentwicklung der Organisation.

Drittens wird das Unternehmen transparenter und beweglicher. Alle Rollen, Kreise, Projekte und Entscheidungen werden mit der speziellen Software GlassFrog dokumentiert und sind für alle Mitarbeiter sichtbar. Holakratie steht für ein Umdenken in der Wirtschaft. Der Start-up-Boom hat einmal mehr in den Fokus gerückt, wie wichtig motivierte Mitarbeiter für den Erfolg von Unternehmen sind. In schnell wachsenden Kleinstunternehmen identifizieren sich alle mit Haut und Haar mit dem, was sie tun. Job ist Leidenschaft und nicht Pflichterfüllung. Doch in vielen großen Organisa­tionen verhindert genau das die hierarchische Struktur.

Dynamischer Kontext zwingt zu Beweglichkeit

Eine sich schnell ändernde Welt zwingt Unternehmen zur Beweglichkeit. Wenn an der Leitungsspitze Entscheidungen getroffen werden, dauert es zu lange, bis sie auf den untersten Hierarchieebenen angekommen sind und sich als klug erweisen – oder nicht. Wöchentliches Tactical Meeting des Commercial-Kreises bei Freitag: Wer einen Punkt auf der Agenda hat oder durch seine Rolle betroffen ist, nimmt teil. In einer kurzen Check-in-Runde sagt jeder, wo sein Projekt steht; etwaige Spannungen und Probleme werden thematisiert. Kurz geht der Moderator die Checkliste mit den wiederkehrenden Aufgaben und Handlungen durch. Wer etwa für das Verschicken des wöchentlichen Newsletters zuständig ist, antwortet mit „check“ oder „no-check“, je nachdem, ob die Aufgabe erledigt ist oder nicht. Nachfragen sind nicht erlaubt. Dann werden kurz die monatlichen Verkaufszahlen vom Repräsentanten des Sales-Kreises vorgestellt. Anschließend berichtet jede Rolle von Veränderungen in laufenden Projekten.

Was erledigt ist, wird abgehakt. Fallen neue Aufgaben an, werden sie einer Rolle zugeordnet. Diskussionen gibt es nicht. Wer eine Frage hat, kann sie äußern, und die Rolle, die mit dem Projekt betreut ist, geht kurz darauf ein. Die Entscheidung, ob sie etwas verändert, bleibt aber bei ihr. Nach einer guten Stunde sind alle Beteiligten auf dem neuesten Stand, Fragen zu Projekten beantwortet und jeder weiß, wer gerade woran arbeitet. Die Ergebnisse des Meetings sind online für alle einsehbar. Der vorgegebene Ablauf und die fixen Spielregeln, über deren Einhaltung der Moderator wacht, führen bei Freitag zu erstaunlich effektiven Meetings. Diskussionen finden nicht statt, und die autonomen Entscheidungen liefern schnelle Ergebnisse. Im Zweifel geht es nicht darum, Konsens herzustellen, sondern zu handeln. Fehler werden von den Mitarbeitern selbst korrigiert, so der Plan.  Und der scheint aufzugehen. Die von den Mitarbeitern weitgehend selbst gewählten Aufgaben werden besonders gewissenhaft ausgeführt, heißt es bei Freitag.

Der Schweizer Taschenfabrikant Freitag setzt auf Holakratie

Ist das neue Betriebssystem kompatibel?

Holakratie wird gerne als Betriebssystem beschrieben, das man auf nahezu jedes Unternehmen anwenden kann. Doch das Organisationsmodell ist kein Selbstläufer. Betriebssysteme laufen nur auf Geräten harmonisch, mit denen sie kompatibel sind. Für Freitag trifft das offenbar zu. Pascal Dulex war als Innovationsleiter früher in der Geschäftsleitung. Heute arbeitet er im General Company Circle – dem Kreis, in dem an der Ausrichtung des Unternehmens gebastelt wird – oder als Culture- Coach für das Gemeinschaftsgefühl. „In vielen Köpfen ist noch die Erfahrung präsent, wie hier in den Anfängen gearbeitet wurde“, sagt er. Mit seiner speziellen Historie und Ausrichtung ziehe das Unternehmen ohnehin Menschen an, die in ihrer Arbeit mehr als nur einen Job sehen. Rund zwei Drittel sind inzwischen holakratisiert. Bis zum Sommer wollen sie auch die Produktionsabteilung haben. „Das“, glaubt Pascal Dulex, „wird die größte Herausforderung. In der Produktion herrscht teilweise eine ganz andere Auffassung davon, wie Führung funktioniert.“ Wie in vielen Unternehmen ist die Produktion das Kernstück von Freitag. Arbeitet die Produktion langsamer oder fehlerhaft, bremst das den gesamten Betrieb.

Einzelne Mitarbeiter „seeden“ das neue System

Die Sorge ist, dass ohne Druck von oben nichts läuft. Doch Erfahrungen anderer produzierender Unternehmen zeigen, dass die Selbstorganisation auch hier funktioniert. Damit die Umstellung gelingt, setzt Freitag auf einzelne Mitarbeiter aus der Produktion, die sich für die Veränderung begeistern. Sie engagieren sich im Agile Team, wo der Wandel zur Holakratie weitergedacht wird, und bringen sich beratend in den Produk­tionskreis ein. „Wir haben sehr lange nach dem perfekten System gesucht“, sagt Pascal Dulex. Irgendwann sei ihnen aber klar geworden, dass Perfektion unbeweglich mache. Seitdem üben sie, den Prozess der Veränderung als Idealzustand zu begreifen. Veränderung ist Arbeit für alle Beteiligten. Nicht jedem fällt es leicht, sich darauf einzulassen. Sie bietet jedenfalls die Option, sich zu einer organisch gewachsenen Form zu entwickeln. Und das wäre für die Freitag-Brüder sicher ein Erfolg. Markus Freitag, einer der Unternehmensgründer, steht im zweiten Stock am Fenster und sieht hinaus. Dann grüßt er freundlich und bietet ein Stück von seinem Geburtstagskuchen an. Ein glücklicher Grafikdesigner, der endlich nicht mehr Chef sein muss.


SO MACHEN ES ANDERE

FAVI
Der französische Automobilzulieferer hat seine Organisationsstruktur bereits 1983 radikal umgestellt. Als CEO verwandelte Jean François Zobrist das Unternehmen grundlegend bis in die Produktion. Aus den hierarchisch strukturierten Produktionsstandorten wurden einzelne Minifabriken, die sich autonom organisieren und um ein Produkt oder einen Kunden kümmern. Die Umstrukturierung führte zu mehr Output, höherer Qualität und einer legendären Pünktlichkeit der Lieferungen.

Sudbury Schools
Auch Schulen können selbstbestimmt funktionieren. Vorzeigemodell dafür ist die Sudbury-Schule in Massachusetts, 1968 gegründet. Schüler und Mitarbeiter organisieren sich demokratisch und bestimmen selbst, was und wie sie lernen wollen. Weltweit gibt es rund 70 dieser Schulen und zahlreiche Gründungsinitiativen, darunter einige in Deutschland.

Telekom
Ein Beispiel für die partielle Einführung neuer Organisation ist die Abteilung Rechnungsschreibung bei T-Systems. Dort soll Holakratie dem rund 60-köpfigen Team zu mehr Innova­tionskraft verhelfen.

Medium.com
Die Online-Publishing-Plattform des Twitter-Gründers Evan Williams startete 2012 das Experiment Holakratie. Vier Jahre später brach sie es wieder ab. Laut einem Blogpost der Seite stand das Modell zunehmend der Effektivität im Weg.