Mut

Die neuen Zielregeln

Autor: Nadine Oberhuber |
Foto: Stefan Mosebach (Illustration)
Wenn falsche Managementziele auf Boni treffen, entsteht eine Gefahr für die Unternehmen. Um nachhaltig zu wirtschaften, brauchen wir neue Kriterien für Boni, die außergewöhnliche Leistung gezielter fördern.
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Risiko statt Wert: Steigt der Aktienkurs, lassen sich sofort verfügbare Aktienboni schnell verkaufen. In der Finanzbranche konnten Manager etwa Verluste in spätere Bilanzen weiterreichen, indem sie Verlustpapiere zusammenfassten und mit kurzfristigem Gewinn weiterverkauften.

Manager sind ja auch nur Menschen. Daher reagierten viele Manager bei einer Umfrage wie folgt: Legt man ihnen zwei Verträge hin, bei denen ihnen im ersten Vertrag für die ersten zwölf Monate gleich ein Bonus von 2,5 Millionen Euro winkt – im zweiten Vertrag dagegen fünf Millionen Euro Bonus, der aber erst nach drei Jahren ausgezahlt wird, dann werden sie ziemlich zielsicher zu Vertrag eins greifen. Sie nehmen lieber die 2,5 Millionen Euro sofort, als auf die Auszahlung eines doppelt so hohen Bonus drei Jahre lang warten zu müssen. Das sagten jedenfalls 1100 Spitzenmanager in einer weltweiten Umfrage der Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers. Genauso würden allerdings die meisten Menschen aus Industrienationen entscheiden, das wissen wir aus Experimenten von Verhaltensökonomen.

Und noch etwas ist uns aus Studien von der European Business School oder der Universität Zürich bekannt: Wenn Manager ihr eigenes Geld einsetzen, gehen sie dabei nur wenig risikofreudig vor. Topmanager sind von Natur aus also nicht risikofreudiger als andere Menschen. Jedenfalls nicht, wenn es um ihr Geld geht. Anders sieht es aus, wenn sie mit dem Geld anderer Leute wirtschaften – etwa mit dem Kapital der Firma, die ihnen nicht selbst gehört, sondern die sie als Vorstand nur eine Weile leiten. Dann kann es passieren, dass sie plötzlich gewagte Deals einfädeln und abenteuerliche Geschäfte riskieren. Sie verpacken zum Beispiel faule Immobilienkredite in spekulative Finanzpapiere. Oder sie geben Millionensummen aus, um Start-ups zu kaufen, die nur aus einer ersten Idee im Kopf eines Menschen bestehen. In zwei Worten: Sie zocken. Die traditionellen Entlohnungssysteme in den Unternehmen machten sie in manchen Fällen zu Zockern, monieren Kritiker: „Unsere Anreizsysteme sind falsch“, sagt etwa Louis Velthuis, Professor an der Gutenberg School of Management.

"Entlohnung als Bonus muss langfristiger und nachvollziehbarer werden"

Das System der Managervergütung, das sich mit Ausnahme von Europa in den vergangenen Jahren noch nicht wesentlich geändert hat, ist tatsächlich noch immer so angelegt, dass es vor allem eines fördert: ein äußerst riskantes Verhalten. So zumindest kritisieren sehr einhellig Ökonomen, Managementprofessoren, Wirtschaftsethiker und Vergütungsberater wie Louis Velthuis, Andre Uhde von der Uni Paderborn oder der Verhaltensökonom Gerhard Fehr. Ihre Forderungen lauten: 1.) Wir brauchen ein Entlohnungssystem, bei dem Anreizsysteme nachvollziehbar und an langfristige Leistung gekoppelt sind. 2.) Wir dürfen Erfolgsprämien nicht sofort auszahlen, sondern erst nach ein paar Jahren. 3.) Wir sollten überein Malussystem nachdenken, bei dem Manager ihren Bonus nach Kontrolle des jeweiligen Aufsichtsgremiums gegebenenfalls zurückzahlen müssen, wenn sich ihre Entscheidungen im Nachhinein als falsch herausstellen.

1. Wie viel darf’s denn sein?

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Deckel drauf Gehalt und Bonus des Commerzbank-Vorstandsvorsitzenden wurden auf 500 000 Euro gedeckelt, nachdem die Bank in der Finanzkrise vom Staat gerettet wurde (in anderen Banken flossen reichlich Boni trotz Staatshilfen)

Nun definiert zwar jeder für sich, was Erfolg ist. „Jede Branche und jede Firma hat ihre eigene Risikokultur“, sagt etwa der Vergütungsberater Gerhard Fehr. Ist schnelles Wachstum oder generationenübergreifende Beständigkeit wichtiger? Die Antwort auf diese Frage definiert der Konsumgütersektor natürlich anders als die Technologiebranche. Der ausschlaggebende Punkt aber, weswegen es in manchen Firmen und Branchen häufiger zu gewagten Managemententscheidungen kommt als in anderen, ist das Gehaltsniveau. „Denn profitable Branchen, die höhere Löhne zahlen, ziehen ganz bestimmte Typen von Menschen an“, hat Fehr beobachtet. 
Während sich Normalleister eher nach Fachbereich oder persönlicher Neigung ihre Arbeitgeber aussuchen, könnte man überspitzt sagen, dass 
sich Topleute bevorzugt dort bewerben, wo sie für überdurchschnittliche Leistung auch überdurchschnittlich bezahlt werden.

Ebenso, wie sich Topleute von viel Geld ködern lassen, so könnte man es weiter auf die Spitze treiben, lassen sie sich von der Aussicht auf noch mehr Geld in ihrem Handeln korrumpieren. Sie drängen ihre Firmen auf der Jagd nach zweifelhaften Kennziffern in übergroße Wagnisse. Ein Problem, das sich in Zukunft mit der heranwachsenden Führungsgeneration der Millennials erledigen könnte. Diese werden bei Boni vielleicht weniger an die kurzfristige Verbesserung der eigenen Finanzen denken als an die Teilhabe am Unternehmen – etwa durch Firmenanteile. So könnten langfristige Ziele kurzfristige wie eine hohe Eigenkapitalquote verdrängen. Denn nicht die Gehaltshöhe treibt Topmanager derart ins Risiko, sagen Forscher, sondern das Vergütungssystem und vor allem die falschen Ziele, die mit einem übergroßen Bonus locken.
 Dieses Problem der falschen Anreize bringt Gerhard Fehr so auf den Punkt: „Je variabler das Vergütungssystem ist, also je weniger es mit Fixgehältern arbeitet und je stärker mit Boni, desto mehr Männer zieht es an. Desto risikofreudigere Menschen lockt es auch. Und desto mehr spricht es diejenigen an, die sich selbst gern überschätzen.“

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Gier nach mehr Falsche Ziele verbunden mit hohen Boni locken und verführen zu Entscheidungen, die vielleicht eher im Interesse des Managers liegen – aber nicht unbedingt im Interesse des Unternehmens

Generell, so sagen Umfragen etwa von PricewaterhouseCoopers, bevorzugen selbst Topleute eher hohe Fixgehälter als hohe Boni. Aber: Wenn, dann sind es meist die Männer, die einen theoretisch möglichen hohen Bonus einem sicheren Fixeinkommen gegenüber bevorzugen.
Je höher die Erfolgsbeteiligung dabei ausfällt und je schneller sie gezahlt wird, so belegten andere Studien, desto eher spricht sie auch Menschen an, die von ihrer Persönlichkeit her zu riskanterem Verhalten neigen und zu selbstgewiss sind.

Gefährlich werden die Eigenschaften bei Vorständen, die lediglich als Verwalter fremden Eigentums fungieren sollen, aber derart angestachelt manchmal fast alles riskieren. Während dem Unternehmer klar ist, dass er im Misserfolgsfall nicht nur die eigene Firma ruiniert, sondern  auch sich selbst und seine Familie, weil er mit dem Privatvermögen haftet, verliert der Manager nur wenig – oft nicht mal den Job, weil er nahtlos zu einem anderen Arbeitgeber wechselt.
 Daher fordern Vergütungsberater: Wollen wir nachhaltig agierende Unternehmen und auch mehr Frauen in Führungspositionen, dann müssen wir aufhören, Millionenboni zu zahlen, und dafür höhere Fixgehälter einführen.

„Boni können die Leistung sabotieren“, warnt selbst die Managementberatung Mercer. Sie weckten bloß die Gier und förderten unsoziales Verhalten. Anreize für korrektes und konsistentes Verhalten schaffen sie selten. Die Commerzbank jedenfalls hat das Vorstandsgehalt inklusive Boni für Martin Blessing auf 500 000 Euro deckeln müssen, nachdem sie Staatshilfe in der Finanzkrise beantragte. Schlechter erging es ihr seitdem nicht: Nachdem Blessing dem zugestimmt hatte und das System für die gesamte Führung umsetzte, kam das Institut Schritt für Schritt aus der Krise heraus.

2. Bitte warten

Wer Vorstände zu langfristigem Denken und dementsprechenden Zielen anregen will, sollte auch gezielt die Geduldigeren ansprechen. Das schafft man nur, wenn der Bonus nicht sofort ausgezahlt wird, sondern erst nach einer Wartezeit von mehreren Jahren – wenn sich gezeigt hat, ob der Vorstand auch tatsächlich erfolgreich war. „Bisher passierte oft Folgendes“, sagt Fehr: „Ein Vorstand verlässt das Unternehmen, und nach seinem Weggang kommen plötzlich die faulen Kredite an die Oberfläche. Oder ein Firmenzukauf stellt sich als Flop heraus. Die Kosten für solche Aktionen trägt dann nicht mehr der Manager, sondern die Firma mit ihren Anteilseignern.“ So wie beim Autohersteller Daimler, der sich 2007 
wieder von Chrysler trennte. Ex-Vorstand Jürgen Schrempp hatte die Verbindung als „Hochzeit im Himmel“ gefeiert und eingefädelt. Als er 2005 überraschend aus dem Vorstand schied, ahnte noch niemand, wie unselig diese Fusion noch werden würde. Schrempp hatte daran kräftig verdient, er verließ die Firma inklusive aller Aktienoptionen als der wohl seinerzeit höchstbezahlte Manager der Republik.

"Wer Langfristigkeit will, sollte gezielt geduldigere Manager ansprechen"

3. Und notfalls zurückzahlen

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Über alle Berge: Locken hohe Boni, tätigen Manager gewagte Geschäfte, um kurzfristig den Unternehmenswert zu steigern und den Bonus einzukassieren, wenn die Ziele sie dazu anstacheln. Wenn solche Details im Nachhinein floppen, ist der Manager oft schon längst weg.

Daraus folgt die radikalste Forderung: Stellt sich eine Entscheidung als falsch heraus, muss der Vorstand den Bonus zurückzahlen. Bei langfristigen Vergütungssystemen mit Wartezeit ergibt sich automatisch ein System, das bei Misserfolg Boni einbehält. Thomas Middelhoff etwa hätte wegen der Karstadt-Pleite keine Extrabezüge mehr bekommen, sondern nur sein Fixgehalt eingestrichen. Was ja auch Sinn ergibt, finden Vergütungsberater wie Fehr: „Schließlich werden Manager beauftragt, damit sie treuhänderisch eine Firma leiten. Sie sollten belohnt werden, wenn es Gewinne zu verteilen gibt, und bestraft, wenn es nichts gibt. Und da es leichter ist, kurzfristige Gewinne zu erzielen als langfristige Erträge, sollte die Auszahlung im Verhältnis eins zu vier erfolgen: Sie bekommen also ein Fünftel des Bonus sofort und vier Fünftel erst später.“
Manche argumentieren, das sei ungerecht für den Fall, dass der Firmenchef die Firma verlässt. Ein durchschnittlicher Vorstand habe fünf Jahre Zeit, um Leistung zu bringen. Dann habe er nicht mehr in der Hand, was seine Nachfolger machen. Aber viele finden es genau deswegen gut: Erstens soll ein Vorstand gute Entscheidungen treffen für die Zeit, in der er nicht mehr im Unternehmen ist. Zweitens, so hoffen sie, setzt sich ein Topmanager umso stärker dafür ein, dass ein guter Nachfolger für ihn gefunden wird, solange sein Bonus noch nicht voll ausgezahlt ist. Und das wäre für Unternehmen und Manager wohl das beste Ziel, das sich vereinbaren lässt.