Mut

Wann der Kopf auf den Bauch hört

Autor: Christoph Koch |
Foto: Dawin Meckel
Gerd Gigerenzer ist einer der weltweit bekanntesten Wirtschaftspsychologen. Er beschäftigt sich vor allem mit Rationalität, Risikoforschung und Entscheidungsfindung. Ein Gespräch über die Angst vor der Intuition und das Zulassen von Gefahren.

Herr Gigerenzer, kennen Sie das Brettspiel Risiko?

Natürlich! Ich habe das früher sehr gerne gespielt. In letzter Zeit komme ich nicht mehr dazu. Aber erst kürzlich bekam ich nach einem Vortrag über „Risiko“ ein Exemplar geschenkt.

Was ist Ihre bevorzugte Strategie?

Asien muss man meiden. Das ist kaum zu erobern und noch schwieriger zu halten. Fangen Sie mit den kleinen Kontinenten an, am besten Australien!

Sie selbst setzen sich dafür ein, in Risikosituationen stärker auf unser Gefühl als auf Daten zu vertrauen. Lassen sich Risiken wirklich durch Intuition präziser einschätzen als durch Analyse der Fakten?

Wir brauchen beides – Kopf und Bauch. Auf intuitives Denken wird in unserer Gesellschaft und in unserer Geschäftswelt jedoch oft herabgesehen, während Zahlen blind vertraut wird.

Wann ist Zeit für den Bauch und wann für den Kopf?

Wir brauchen statistisches Denken in Bereichen, in denen genügend valide Daten vorliegen – etwa wenn es um die Verträglichkeit von Medikamenten geht. Da können Sie aufgrund der Studien sehr präzise voraussagen, wie ein Medikament wirkt und wie hoch das Risiko von Nebenwirkungen ist. Wenn Sie als Fußballspieler hingegen wissen wollen, wohin der Ball fliegt oder wohin der Gegner läuft, dann helfen Ihnen Berechnungen wenig. Oder um es mit dem großen Gerd Müller zu sagen: „Wennst nachdenkst, bist eh scho’ verlor’n.“

„100-prozentige Gewissheit ist eine Illusion“

Prof. Gerd Gigerenzer

Die meisten Menschen schätzen aber gerade Risiken völlig falsch ein, wenn sie sich auf ihre Intuition verlassen. Woher kommt es, dass wir uns vor dem extrem unwahrscheinlichen Terroranschlag oder Flugzeugabsturz so viel mehr fürchten als vor Krebs oder einem Autounfall?

Das sind verschiedene psychologische Prinzipien. Zum einen übernehmen wir das Objekt unserer Angst oft von anderen. Das ist soziales Lernen und ein durchaus sinnvoller Mechanismus. Denn auf diese Weise muss man sich nicht erst selbst von einer Schlange beißen lassen, um zu wissen, dass sie gefährlich ist. Das kann aber auch dazu führen, dass man vor etwas Angst hat, wofür es keinen Grund gibt, etwa wenn man sich in Europa vor Spinnen fürchtet. Zum anderen gibt es die Angst vor Schockrisiken. Wenn viele Menschen zu einem Zeitpunkt sterben – wie bei der Germanwings-Katastrophe – löst das bei uns viel Angst und Vermeidungsverhalten aus. Und wir schätzen diese Gefahr höher ein als etwa den Tod durch Lungenkrebs oder Herzinfarkt.

Sie sprechen in diesem Zusammenhang von Risikokompetenz, die eine Gesellschaft braucht. Wie können wir die erlernen?

Risikokompetenz ist im 21. Jahrhundert so wichtig wie Lesen und Schreiben. Sie ist die Fähigkeit, mit den Unsicherheiten einer modernen technischen Welt umzugehen, und beginnt etwa mit der Einsicht, dass Risiken immer vorhanden sind. 100-prozentige Gewissheit ist eine Illusion. Außerdem ist es wichtig, sich selbst zu kennen und zu wissen, wie eigene Ängste ausgelöst werden. Und zu guter Letzt gehört dazu, mit Zahlen und Statistik umgehen zu können. Das lernen leider die wenigsten Deutschen. Nur selten in der Schule und meist noch nicht einmal im Medizin- oder Jurastudium.

Also brauchen wir doch mehr Zahlen?

Nicht nur. Wenn wir statistisch denken, projizieren wir ganz oft den Verlauf der Vergangenheit in die Zukunft. Damit das nicht schiefgeht, brauchen wir zusätzlich zu den Daten ein intuitives Verständnis, ob die Zukunft denn so sein wird wie die Vergangenheit. Sonst erliegen wir der sogenannten Truthahn-Illusion.

Das müssen Sie genauer erklären.

Diese Geschichte geht auf Bertrand Russell zurück: Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Truthahn, und am ersten Tag ihres Lebens kommt ein Mann auf sie zu. Sie denken, er will sie töten. Doch der Mann gibt Ihnen zu essen. Am zweiten Tag kommt er wieder. Es passiert das Gleiche. Jeden Tag haben Sie ein bisschen weniger Angst, denn nach allen statistischen Methoden wird es ja mit jedem Tag wahrscheinlicher, dass der Mann Sie füttert. Am 100. Tag ist die Wahrscheinlichkeit so hoch wie nie zuvor, denn 
99 Mal wurden Sie ja gefüttert, und nie ist etwas passiert. Was Sie nicht wissen: Es ist der Tag vor Thanksgiving.

An dem Feiertag kommt in den USA traditionell Truthahn auf den Tisch.


Ganz genau. Dem Truthahn fehlte also eine wichtige Information. Er dachte, er könne die Zukunft unmittelbar aus der Vergangenheit ableiten.

Wie kann man sich vor solchen Fehlschlüssen schützen, die ja auch zu Blasen am Aktienmarkt führen?

Indem man sich nicht blind auf Algorithmen oder Finanzexperten verlässt. Ich habe einmal die Prognosen aller großen Banken über den Wechselkurs Euro zu Dollar analysiert. Diese Experten sind immer davon ausgegangen, dass es im nächsten Jahr so laufen würde wie im Jahr zuvor. Wenn der Kurs mal runterging statt rauf, haben sie das also regelmäßig und ausnahmslos verpasst. Und dann für das nächste Jahr prognostiziert, dass er weiter sinken würde. Also kamen sie immer ein Jahr zu spät.

In einer anderen Untersuchung haben Sie Menschen auf der Straße Aktienpakete zusammenstellen lassen und anschließend verglichen, wie diese Portfolios im Vergleich zu denen von Börsenprofis abschnitten. Wie ging das aus?


Die Laien, die ihre Pakete einfach danach zusammenstellten, von welchen Firmen sie schon einmal gehört hatten, waren am Ende erfolgreicher als die 
Experten – von Investmentbankern bis zum Chefredakteur von Capital. Aber sie waren auch erfolgreicher als komplett nach dem Zufallsprinzip zusammengestellte Portfolios. Sie hatten 
einfach nach der sogenannten Rekognitionsheuristik gehandelt. Also nach einer Faustregel, die ihnen sagte: Wähle das, was du wiedererkennst.

Es gibt das Gerücht, Sie hätten auch eigenes Geld eingesetzt, um Ihre These von den überschätzten Experten zu untermauern. Stimmt das?


Ich investierte mein Geld damals sogar in das Portfolio jener Gruppe, die die wenigsten Aktien kannte. Sagen wir so: Es war ein ziemlich lukratives Experiment, denn ich habe mit meinem eingesetzten Geld einen fünfstelligen Gewinn erzielt.

Warum denken denn dann die meisten Menschen bei Risiko an die Gefahren und nur selten an die Chancen?


Das ist vor allem in Deutschland ein Problem. Hierzulande fokussieren wir uns häufig zu sehr auf mögliche Gefahren und ignorieren dabei eventuelle Chancen. In den USA ist das anders. Wer dort mit einem Start-up gescheitert ist, hat Erfahrung gesammelt, hat sich etwas getraut. Das wird honoriert. Hierzulande ist Scheitern ein Makel. Ähnlich wie in Italien übrigens. Dabei ist es unerlässlich, ein Risiko einzugehen, wenn man etwas erreichen will. Wer das nicht tut, wird nie eine besondere Rendite erzielen. Er wird auch nie heiraten, denn es könnte ja schiefgehen oder sich noch jemand Besseres finden.

Wie kann man in einem Unternehmen eine Risikokultur etablieren, die einerseits Innovation und Exzellenz ermöglicht, gleichzeitig aber nicht blind für Gefahren ist?


Es kommt natürlich stark auf die Art von Unternehmen und Branche an, in manchen Bereichen können Sie einfach höhere Risiken eingehen als in anderen. Aber nehmen wir an, Sie sind in einem Unternehmen oder in einem Bereich, in dem Innovation wichtiger ist als Sicherheit. Dann müssen Sie die Angst zu scheitern so weit es geht herausnehmen. Sie können explizit Anreize schaffen, Risiken einzugehen. Also Mitarbeiter, die etwas versuchen und damit scheitern, eher fördern und belohnen als Leute, die es gar nicht erst versuchen. Ein großes Problem von börsennotierten Unternehmen ist eine Angst vor intuitiven Entscheidungen, verbunden mit einer Absicherungskultur. Diese Kombination sorgt häufig für defensive Entscheidungen.

Was sind das für Entscheidungen, und warum sind sie schlecht?


Stellen Sie sich vor, Sie haben zwei Optionen: A wäre besser für die Firma, aber wenn etwas schiefgeht, stehen Sie dumm da. Weil A etwas Neues ist oder weil Sie keine harten Daten haben, sondern nur ein Bauchgefühl. Option B ist schlechter für die Firma, aber wenn etwas schiefgeht, stehen Sie weniger in der Verantwortung. Wenn Sie sich nun für B entscheiden, um sich selbst zu schützen, nenne ich das defensives Entscheiden.

„Ein Drittel aller Entscheidungen werden aus Angst so getroffen, dass sie dem Unternehmen tendenziell schaden“

Prof. Gerd Gigerenzer

Wie verbreitet sind diese defensiven Entscheidungen?


Wir haben Manager großer Unternehmen befragt, und die sagen selbst, dass sie 30 bis 40 Prozent aller ihrer Entscheidungen defensiv getroffen haben. Das heißt, ein Drittel der Entscheidungen in diesen Unternehmen werden so getroffen, dass sie dem Unternehmen tendenziell schaden. In Familienunternehmen ist der Anteil übrigens deutlich geringer.

Woran liegt das?


Zum einen, weil gerade die langfristigen Interessen der Führungskräfte mit den Interessen des Familienunternehmes eher übereinstimmen als bei dem Vorstand eines Dax-Unternehmens, der in fünf Jahren vielleicht schon wieder woanders ist. Zum anderen, weil in einem Familienunternehmen in der Regel eine positivere Fehlerkultur herrscht.

Sie haben sich fast Ihr ganzes Leben mit dem Treffen von Entscheidungen beschäftigt. Wann haben Sie das letzte Mal selbst etwas falsch entschieden?


Professor Gerd Gigerenzer ist seit 1997 Direktor des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin sowie des 2009 in Berlin gegründeten Harding-Zentrums für Risikokompetenz. Zuletzt erschien sein Buch „Risiko. Wie man richtige Entscheidungen trifft“ (C. Bertelsmann Verlag, 400 Seiten, 19,49 Euro).

Professor Gerd Gigerenzer ist seit 1997 Direktor des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin sowie des 2009 in Berlin gegründeten Harding-Zentrums für Risikokompetenz.

Ich mache zum Beispiel immer mal wieder Fehler bei den Doktoranden, die ich hier am Max-Planck-Institut anstelle. Das hat mit der hohen Anzahl zu tun, aber auch damit, dass es unheimlich schwer ist, jemanden aufgrund einer Bewerbung und eines kurzen Vortrags wirklich einzuschätzen. Früher habe ich ähnliche Fehler auch beim Einstellen unserer Institutssekretärinnen gemacht. Das konnte ich aber abstellen.

Wie haben Sie das gemacht?


Ich lasse die anderen Sekretärinnen die Bewerbungen sichten und geeignete Kandidatinnen zum Gespräch einladen. Sie haben dann auch praxisnahe Tests vorbereitet wie „Herr Gigerenzer ist zu einem Vortrag eingeladen, will aber nicht hin. Formulieren Sie eine Absage.“ Erst ganz am Ende, wenn nur noch drei übrig sind, treffe ich die finale Entscheidung – weil ich sie am Ende auch verantworten muss. Aber ich weiß dann, dass ich niemanden mehr auswählen kann, der nicht geeignet ist. Und ich weiß auch, dass die anderen Sekretärinnen mir schon aus Eigeninteresse nie jemanden vorschlagen würden, der sich nicht anstrengt oder bei dem die Chemie nicht stimmt.