Unternehmer 3.0

„Freiräume und Verantwortung“

Autor: Sonja Hausmanns |
Foto: Dominik Asbach
Eine neue Managergeneration mit neuen Werten braucht eine andere Ansprache – Peter Sticksel, Personalchef von Haniel, über die Anforderungen und Herausforderungen im Personalmanagement.

Laut der Haniel-Studie kommen Top-Manager heute früher in ihre Positionen – woran liegt das?

Frühstarter hat es auch früher schon gegeben. Aber grundsätzlich haben wir eine höhere Dynamik und Fluktuation auf den Top-Ebenen. Hinzu kommt, dass gerade ein Generationswechsel stattfindet – und die Nachfolger sind etwas jünger, da sie früher ein Set an Eigenschaften und Erfahrungen mitbringen, das auf solchen Positionen gefragt ist. Etwas Glück, im richtigen Moment gesehen zu werden, kommt hinzu.

Frauen haben nach wie vor Schwierigkeiten, überhaupt in den Vorstand zu kommen. Wie begegnet Haniel diesem Problem?

Mit Marion Helmes und Silke Landwehrmann haben wir bei Celesio beziehungsweise ELG zwei Frauen an der Spitze etabliert – insofern sehe ich hier keinen dringenden Handlungsbedarf. Auf den Ebenen darunter haben wir Frauen derzeit allerdings besonders im Blick, aber man muss ehrlicherweise sagen: Gerade weibliche Kandidaten verliert man häufig auf halber Strecke – entweder, weil sie in einem anderen Unternehmen eine Chance bekommen oder sie wachsen erst mal in eine Familienphase hinein. Und da sind die Gedanken bei uns noch nicht weit genug: Konkrete Angebote zu qualifizierten Teilzeitstellen und die Begleitung in der Elternzeit sind hier ein Thema. Da stehen wir noch am Anfang.

Die Befragten der Studie bekennen sich offen zu Fehlschlägen. Brauchen wir eine neue Fehlerkultur?

Wenn wir Möglichkeiten schaffen wollen, in denen sich Menschen entwickeln können, müssen wir auch Fehler zulassen. Nur so entstehen Innovationen und Veränderungen. Wir müssen uns die Frage stellen: Lassen wir Fehler wirklich zu? Und wie gehen wir auf Fehler ein? Im bewussten Umgang mit Fehlern entsteht Lernen.

Hat es Haniel generell schwerer, gute Kandidaten zu finden? Die Top-Leute entscheiden sich immerhin meist für große Kapitalgesellschaften.

Mit dieser Konkurrenz können wir es aufnehmen. Es gibt auch unter den Topleuten genug, die bewusst in ein Unternehmen in Familienbesitz wollen. Was sie aber auch wollen, sind unternehmerische Freiräume und ein professionelles Umfeld. Das kann Haniel bieten – vor allem aber übertragen wir guten Leuten schnell Verantwortung und bieten eine Perspektive. Florian Funck etwa war 33 Jahre, als er Finanzvorstand bei TAKKT wurde, und heute, mit 42 Jahren, ist er Haniel-Finanzvorstand.

Allerdings scheint die junge Generation heute gar keine Lust auf Karriere zu haben – das bescheinigt zumindest eine Reihe an Studien.

Ich glaube, den Wunsch nach Stabilität und Sicherheit gab es schon immer, er wird heute nur offener geäußert. Ich würde das aber nicht überschätzen. Letztlich macht nur ein Bruchteil der Absolventen eine große Führungskarriere. Und die brennen dafür, Neues zu machen, Verantwortung zu übernehmen und ihr Unternehmen voranzubringen. Dafür sind sie bereit, viel zu geben. Aber – und das ändert sich – sie sind vielleicht nicht mehr bereit, ihre Familie ständig aus ihrem Umfeld herauszureißen, sondern wollen für sie Stabilität schaffen: sowohl örtlich als auch in der familiären Beziehung zueinander.

Alle Befragten geben an, dass sie praktisch schon als Kinder wussten: Ich will Karriere machen. Bleiben Spätzünder im Unternehmen unentdeckt?

Grundsätzlich haben wir, nicht zuletzt wegen der demografischen Entwicklung, auch Mitarbeiter im Blick, die 40, 50 oder älter sind. Aber wir können nicht jeden einzelnen Mitarbeiter sehen und erkennen, ob da mehr ist. Das ist eindeutig Aufgabe der Führungskräfte. Jeder muss in seiner Mannschaft Potenzial identifizieren: Wo sind die Mitarbeiter, die mehr können und mehr wollen für das Unternehmen? Das ist mehr eine Frage von Verantwortung und Unternehmenskultur denn von wirkungsvollen HR-Prozessen.

Ein Vorstandsmitglied bei Haniel in 25 Jahren – wie wird seine Arbeit aussehen?

Auch ein Vorstand wird dann sicherlich mehr von Zuhause arbeiten, und das unterstützt durch noch bessere Kommunikationsmöglichkeiten als heute. Wenn ich heute einen 20-Jährigen sehe, wie natürlich der damit umgeht, dann wir er das später in einer Top-Funktion vermutlich noch ganz anders nutzen. Dadurch steigt die Lebensqualität, aber es wird nicht weniger Arbeit werden – auf Top-Positionen wird man immer mehr leisten müssen.

Also ist es denkbar, dass ein Haniel-Vorstandsvorsitzender in Sozialen Medien um Ideen für Investitionsmöglichkeiten bittet?

Auch sowas wird es dann sicherlich geben. Die Frage, wie man Schwarmintelligenz gezielt nutzt, beschäftigt nicht umsonst viele Unternehmen. Generell werden wir erleben, dass sich auch Top-Führungskräfte online weiter vernetzen und dies nutzen, um die Geschäftsentwicklung voranzutreiben.

Wie wird in der Zukunft die Personalarbeit bei Haniel aussehen?

Wir werden weiterhin auf unsere Stärken setzen: Wir sind Wertentwickler für ein diversifiziertes Portfolio, wir arbeiten hochprofessionell, bieten moderne Rahmenbedingungen und gute
Perspektiven. Das ist relativ zeitlos. Worauf wir nicht mehr so stark setzen können ist hingegen, dass sich Mitarbeiter auf Dauer an uns binden. Diese Art von Loyalität ist der jungen Generation nicht mehr so wichtig. Aber wenn ein Mitarbeiter woanders gerne genommen wird, weil er von Haniel kommt: Auch dann haben wir einen Top-Job gemacht.

Eine neue Managergeneration erklimmt bereits die Chefposten. In der „Young CxO“-Studie ließ Haniel untersuchen, was diese Führungskräfte auszeichnet – und welche Werte Axel Kühner bewegen, den CEO der Greiner Holding AG und Teilnehmer der Studie.