Unternehmer 3.0

Neue Thesen kehren gut

Autor: David Mayer |
Foto: Dominik Gigler
Jung, erfolgreich, anders: Eine neue Managergeneration erklimmt die Chefposten. In der „Young CxO“-Studie ließ Haniel untersuchen, was diese Führungskräfte auszeichnet – und welche Werte Axel Kühner bewegen, den CEO der Greiner Holding AG und Teilnehmer der Studie.

Herr Kühner, Sie wurden im Alter von nur 38 Jahren Vorstandsvorsitzender der Greiner Holding AG. Was unterscheidet Sie von vorherigen Managergenerationen?

Mir persönlich ist es besonders wichtig, dass ich mich nicht über andere Mitarbeiter stelle. Natürlich treffe ich als Vorstandsvorsitzender viele Entscheidungen, aber das macht mich ja nicht zu einem besseren Menschen. Ein eigener Aufzug oder eine eigene Kantine für Topmanager wären mir fremd. Das hat auch einen ganz praktischen Grund: Ich suche den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern – da ergibt es wenig Sinn, sich im Alltag von ihnen abzuschotten. Ein kleines Beispiel: Wenn ich in meinem Büro sitze, leite ich Anrufe nie auf meine Assistentin um. Wer meine Nummer wählt, erreicht mich direkt.

Rund 140 Jahre nach der Unternehmensgründung sind Sie der erste Chef, der nicht aus der Familie Greiner stammt. Stießen Sie anfangs auf Widerstände?

Eigentlich wurde ich sehr herzlich empfangen. Aber natürlich waren manche Mitarbeiter argwöhnisch, als ich Grundsätzliches ändern wollte. Auch deshalb habe ich von Anfang an mit offenen Karten gespielt und zum Beispiel genau erklärt, warum ich meine, dass wir mehr Akademiker im Unternehmen brauchen.

Was konnten Sie in Ihrer Karriere von älteren Vorgesetzten lernen?

Mir haben immer Chefs imponiert, die den Mut hatten, ihre Entscheidungen offen darzulegen und zu begründen. Deswegen war ich zwar noch lange nicht mit jedem Beschluss einverstanden, aber ich konnte ihn respektieren. An diesem Führungsstil orientiere ich mich heute selbst. Transparenz spielt ja auch in unserer Gesellschaft eine immer größere Rolle. Einen „Basta-Stil“ würden vor allem jüngere Menschen schlicht nicht mehr akzeptieren. Zur Offenheit zählt für mich übrigens auch, eigene Fehler anzusprechen.

Zum Beispiel?

2013 mussten wir drei Solarunternehmen schließen, die wir 2011 gekauft hatten. Im Nachhinein war meine Entscheidung falsch, auf die Technik der Solarthermie zu setzen. Dafür habe ich vor den Mitarbeitern und unserer Eigentümerfamilie die Verantwortung übernommen. Auch dank solcher Offenheit spüre ich heute großes Vertrauen im Unternehmen.

Auf Kommunikation legen die meisten Topmanager Ihrer Generation großen Wert. Inwiefern kommunizieren Sie anders als vorherige CEOs?

Ich selbst verstecke mich jedenfalls nicht hinter 90 Powerpoint-Folien, sondern formuliere wenige und dafür klare Botschaften. Die präsentiere ich persönlich, und das nicht nur der Eigentümerfamilie, sondern – wenn möglich – auch den Mitarbeitern. An unserem Hauptsitz in Kremsmünster veranstalten wir mindestens viermal im Jahr sogenannte Town-Hall-Meetings. Etwa eine halbe Stunde lang erläutere ich unsere aktuellen Pläne, und die Mitarbeiter dürfen Fragen stellen – was sie durchaus auch tun.

Welche Werte sind Ihnen wichtig?

Neben Offenheit bedeutet mir vor allem Respekt sehr viel. Es klingt vielleicht banal, ist aber gerade für die Kultur in einem großen Konzern entscheidend: Nur wer sein Gegenüber ernst nimmt und achtet, kann sich gegenseitig alles sagen – und das wiederum ist die Voraussetzung, um sich gemeinsam weiterzuentwickeln und auch Krisen durchzustehen. Für mich selbst habe ich eine Faustregel gefunden: Solange ich einen Ton treffe, den meine Frau, meine Töchter und ich in unserer Familie akzeptieren würden, ist er auch im Unternehmen in Ordnung.

Wie flexibel mussten Sie für Ihre Karriere sein?

Mobilität gehört heute dazu. Vor meinem Wechsel zur Greiner Holding AG habe ich 16 Jahre lang für die Daimler AG gearbeitet. Fast jeder neue Posten bedeutete dort einen Umzug. Gemeinsam mit meiner Frau bin ich damals regelmäßig mit Sack und Pack quer durch Deutschland gereist – von Rostock über Bielefeld bis Regensburg. Aber diese Ortswechsel haben für uns immer dazugehört. Und sie haben uns zu extrem offenen Menschen gemacht. Auf andere zuzugehen und Neues kennenzulernen bereitet uns Freude. Das hat uns auch den Start hier in Kremsmünster erleichtert.

Musste Ihre Frau durch die vielen Umzüge auf ihre Karriere verzichten?

Wir haben uns sehr früh sehr bewusst für eine klassische Rollenverteilung entschieden. Nicht aus Prinzip, sondern weil wir es beide so wollten. Meine Frau managt zu Hause wirklich alles – vom Haushalt bis zu den Finanzen. So kann ich mich voll und ganz auf meinen Beruf konzentrieren. Dass ich heute Vorstandsvorsitzender bin, verdanke ich also zu großen Teilen auch ihr. Umgekehrt wissen sie und meine Töchter aber auch: Wenn es darauf ankommt, bin ich für sie da.

Wie viel Zeit haben Sie denn für Ihre Familie? Laut der Studie arbeiten „Young CxOs“ im Schnitt 60 Stunden pro Woche.

Das kommt auch bei mir ungefähr hin. An normalen Wochentagen arbeite ich zwischen zwölf und 14 Stunden. Dafür sind die Wochenenden meistens komplett für die Familie reserviert. Da gehen wir gemeinsam Ski fahren, auf Radtouren oder liegen einfach nur auf dem Sofa rum. Diese Zeit mit meiner Frau und meinen Töchtern ist mir unheimlich wichtig. Dafür verzichte ich auch gerne auf eigene Hobbys. Nur den Sport brauche ich unter der Woche als Ausgleich. Selbst auf Reisen habe ich meine Laufschuhe immer dabei.

Wie gehen Sie bei der Greiner Holding AG mit dem Thema Work-Life-Balance um?

Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt – und das ist keine Worthülse. Wir bieten unseren Mitarbeitern zum Beispiel Gleitzeitmodelle, Elternmonate, Sabbaticals und einiges mehr. Wir tun vieles, damit die Kollegen Beruf, Familie und Freizeit vereinbaren können. Aber ich erwarte auch, dass ihre Leistung für das Unternehmen nicht darunter leidet. Wenn das Wetter schön ist und der Terminkalender es zulässt, kann ein Mitarbeiter gerne nachmittags joggen gehen – und die aufgeschobene Arbeit dann später erledigen.

Vielen der jüngeren Mitarbeiter reicht das nicht mehr. Ihre potenziellen Nachfolger aus der sogenannten „Generation Y“ wollen weniger Überstunden, aber trotzdem Karriere machen.

Das finde ich grundsätzlich auch in Ordnung, wenn es denn funktioniert. Kritischer sehe ich, dass Leistungsbereitschaft und Flexibilität generell zurückgehen. Immer weniger junge Menschen wollen zum Beispiel für eine neue Position ins Ausland wechseln. In aufstrebenden Ländern wie Brasilien oder China wäre das undenkbar. Noch sind wir diesen Nationen in wichtigen Aspekten wie Know-how oder Kreativität überlegen. Aber dieser Vorsprung lebt auch von unserem Einsatzwillen. Wenn wir den aufgeben, gefährden wir langfristig unseren Wohlstand.

Sie selbst haben das obere Ende der Karriereleiter in Rekordzeit erreicht. Stellt sich die Frage: Was soll jetzt noch kommen? Ist Ihre Karriere schon vorbei?

In gewisser Weise ja – und das empfinde ich als großen Luxus. Heute muss ich nicht mehr auf den nächsten Posten schielen, um voranzukommen. Dafür kann ich mich ganz auf das Unternehmen konzentrieren und dabei auch langfristig denken. Das ist gut für den Konzern, aber auch für meine Familie. Nach vielen Umzügen wissen meine Frau, meine zwei Töchter und ich nun, dass Kremsmünster hier in Oberösterreich für die nächste Zeit unser Zuhause ist. Ein schönes Gefühl.

An der Studie „Young CxOs“, die Kienbaum für Haniel durchführte, nahmen 76 junge Führungskräfte teil. Die vollständige Studie finden Sie in Kürze hier.

Eine neue Managergeneration mit neuen Werten fordert in diesem Zusammenhang Peter Sticksel, Personaldirektor von Haniel, im Beitrag „Freiräume und Verantwortung“.