Utopie

„Wenn wir es machen, dann richtig“

Autor: Nils Wischmeyer & Lars-Thorben Niggehoff |
Foto: Lêmrich
Co-Working, Home-Office, Vier-Tage-Woche: Viele Unternehmen schmücken sich mit New Work. Aber geht damit wirklich ein Kulturwandel einher? Verändert sich unser Verständnis von Arbeit tiefgreifend? Markus Väth, Initiator der New Work Charta, und Haniel-Personalchef Peter Sticksel machen den Realitätscheck

Herr Sticksel, wenn heute von New Work die Rede ist, denken viele an Teilzeitarbeit und bunte Polstermöbel. Wie viele Polstermöbel haben Sie bei Haniel in letzter Zeit angeschafft?

[STICKSEL]: Wir haben tatsächlich in den letzten Jahren den einen oder anderen Raum mit bequemen farbigen Sesseln und Couches eingerichtet. Das hatten wir vorher alles nicht, das war musterhaft schwarz und braun und die Bestuhlungen waren standardisiert. Das haben wir in den letzten Jahren schon verändert, quasi als ersten Testlauf. Uns ist aber bewusst, dass sich damit das Thema New Work beileibe nicht erschöpft.

[VÄTH]: In der Tat ist das erst mal kein New Work. Es handelt sich nur leider um das, was ich bei zu vielen Unternehmen wahrnehme. Oft besteht New Work heute aus tollen neuen Polstermöbeln und Home-Office. Da versuche ich immer, ein bisschen was entgegenzusetzen und zu erklären, dass noch viel mehr dahinterstecken muss.

Was meinen Sie?

[VÄTH]: Ich sehe zwei Generationen von New Workern. Die Generation von heute sind Unternehmen, die tolle Organisationsstrukturen entwickeln. Das ist aber nur ein Fragment. Die alte Generation nämlich hat die Sozialutopie mitgedacht, die auch der Begründer der Idee, Frithjof Bergmann, im Kopf hatte. Dem ging es bei der Frage nach New Work überhaupt nicht um Unternehmen, sondern um menschliche Freiheit. Menschen sollen selbstständiger arbeiten können und eine stärkere Teilhabe an der Gesellschaft haben. Zu New Work gehört deshalb auch, dass man in der Gesellschaft eine andere Art von Bewusstsein erzeugt, was Arbeit überhaupt ist – und wie sie balanciert mit dem Leben drum herum.

Klingt nach einer ziemlich großen Aufgabe für ein Unternehmen.

[VÄTH]: Das ist ja auch nicht einzig und allein der Job der Unternehmen. Es ist auch ein Akt, der in der Gesellschaft entstehen muss und der sich dann aufs Arbeitsleben auswirkt.

[STICKSEL]: Wobei die Grenze zwischen Unternehmen und Gesellschaft verschwimmt. Wir haben bei Haniel schon vor über 170 Jahren Häuser für Arbeiterfamilien gebaut. Auch ein Krankenhaus und Schulen wurden gestiftet. Das hat zum Nutzen der Gesellschaft, aber auch des Unternehmens beigetragen. War das schon New Work? Vielleicht. Unser Verständnis ist, dass eine Organisation, wie wir es sind, Teil der Gesellschaft ist.

Wenn Sie das schon ewig so machen, ist das „New Work“, von dem alle immer sprechen, von Teilzeit, von Agilität und Flexibilität, nicht einfach nur das nächste Buzzword?

[VÄTH]: Das ist es geworden, ja. Seit ich 2016 mein Buch geschrieben habe, erreichen mich immer wieder Zuschriften von Leuten, die sagen: „Bisher kannte ich das nur als Buzzword, mir war gar nicht klar, worum es da geht.“ Es ist wie „Burnout“. Es ist Pop. Jeder hat dazu eine Meinung, aber keiner weiß so genau, was es ist. So ist es wirklich nur die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird. Und das hat New Work nicht verdient, weil es eben sehr viel mehr ist.

[STICKSEL]: Es geht um die Selbstbestimmung des Menschen – und das ist nicht nur ein Trend. Deshalb verfolgen wir es bei Haniel auch. Wenn sich wie hier eine Entwicklung nachhaltig etabliert, müssen wir reagieren. Wir sind zwar nicht die Ersten, aber ich denke, als Familienunternehmen müssen wir kein Vorreiter sein. Nur, wenn wir es machen, dann auch richtig.

Das sagen Sie von oben. Was, wenn Ihre Mitarbeiter gar keine Lust auf die neuen Entwicklungen haben?

[STICKSEL]: Für uns ist das ein langer Prozess. Wenn Sie heute Menschen in der Produktion fragen, was New Work ist, kennt das doch niemand. Viele Mitarbeiter sind 30 Jahre lang um acht Uhr gekommen und um vier Uhr gegangen. Erklären Sie denen doch mal New Work, das ist sehr schwierig.

Was also tun?

[STICKSEL]: Wir wollen Freiräume schaffen. Schon heute kann man von zu Hause aus arbeiten, oder es gibt die Möglichkeit, sich in Kreativ- oder Co-Working-Räumen mit anderen Kollegen zusammenzutun. Wir sehen klar, dass die Menschen diese Freiräume auch nutzen, wenn wir sie ihnen anbieten. Das Gleiche gilt für Teilzeit oder andere Modelle. Wir werden in den kommenden Jahren allein aufgrund der Demografie rund 20 bis 50 Prozent an Mitarbeitern verlieren, die heute noch in unserer Unternehmensgruppe arbeiten. Wir werden dann weniger Mitarbeiter haben – aber die, die dann da sind, werden vielleicht etwas ganz anderes machen.

[VÄTH]: Aber natürlich wird es Unternehmen geben, die kein New Work machen – und das muss ja auch niemand. Wenn die Menschen lieber Hierarchien haben, behält man die eben bei. Doch ich glaube, dass solche Unternehmen künftig Probleme bekommen, fähige Mitarbeiter zu finden.

[STICKSEL]: Es muss ja auch keine gigantische Revolution sein. Wir werden uns genau überlegen: Was passt zu uns und was nicht? Ein Recyclingunternehmen wie ELG und ein Großhändler wie TAKKT sind grundverschieden. Klar verändert sich ein Unternehmen schneller als das andere. So ein Händler kann mit Teilzeit vielleicht mehr anfangen als ein Schichtarbeiter auf dem Schrottplatz. Das ist vollkommen okay.


NEUE ARBEIT, NEUE GESELLSCHAFT?

Der Begriff „New Work“ (Neues Arbeiten) wird dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zugerechnet. Er definierte ihn u.a. als Antwort auf den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Die alten Konzepte von festen Strukturen, Arbeitszeiten und auch der starren Einteilung nach Privatem und Beruflichem gelten nicht mehr. Es brauche etwas Neues – mehr Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und Flexibilität bei der Arbeit in Unternehmen. Die New-Work-Bewegung plädiert zudem für eine stärkere gesellschaftliche Beteiligung der Konzerne.


Wie New Work ist Haniel heute schon?

[STICKSEL]: Man muss das trennen in das, was wir als Investment-Gesellschaft machen, und in das, was die operativen Geschäftsbereiche umsetzen. Wenn ich das betrachte, würde ich sagen: In der Duisburger Holding sind wir bei 20 bis 25 Prozent, in den Unternehmen gibt es alles – von 50 Prozent bis teilweise nur 10 oder 20 Prozent.

[VÄTH]: Ich finde, dass man New Work quantitativ gar nicht messen kann. Sie können ja auch nicht sagen, dass Sie zu 60 oder zu 80 Prozent erwachsen sind, das ist schwierig. Jedes Unternehmen muss gucken, welche Prinzipien der New-Work-Idee interessant sind und wie es diese ausbilden kann. Eine Blaupause, die man Schritt für Schritt abarbeiten kann, gibt es nicht.

[STICKSEL]: Mit meinen Prozentangaben wollte ich verdeutlichen, wo wir tendenziell auf unserem Weg stehen. New Work ist ein Prozess, ein Kulturwandel sogar, den wir mit den Menschen im Unternehmen angehen. Und Sie haben völlig recht: Da ist jeder unterschiedlich. Nicht nur die Unternehmen, auch die Mitarbeiter haben sehr individuelle Bedürfnisse, die wir bei diesem Kulturwandel berücksichtigen müssen.

[VÄTH]: Wie beschreiben Sie das Ihren Mitarbeitern denn genau? Ich habe zum Beispiel einmal mit einem Bankvorstand gesprochen, der mir deren Ansatz beschrieb. Da wurden fünf Werte definiert, und die sollten dann in zwei Wochen auf die Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Leider ist das großer Unsinn und ein sehr übliches Vorgehen.

[STICKSEL]: Wir machen das nicht so. Ich glaube auch, dass ein reiner Top-down oder Bottom-up-Ansatz zu eindimensional ist. Wir als Unternehmen stellen unsere Ideen für New Work in Testräumen vor. Wir laden dann Mitarbeiter ein, dort zu arbeiten. Aber wir zwingen niemandem etwas auf. Das gilt auch bei den Werten, die Sie gerade angesprochen haben.

 

Peter Sticksel (54, l.) ist seit zwölf Jahren bei Haniel und seit 2012 Personalchef. Markus Väth (44) ist New-Work-Coach und hat mehrere Sachbücher über Psychologie und Management geschrieben.

 

Was sind denn Haniels Werte?

[STICKSEL]: „enkelfähig“ bringt es schon sehr gut auf den Punkt. Es geht darum, so zu wirtschaften, dass nachfolgende Generationen davon profitieren. Derzeit überlegen wir uns, wie genau wir dieses Ziel auch in Zukunft erreichen können. Das ist ein großes Projekt, in das übrigens Mitarbeiter aller Ebenen einbezogen sind. Im Prinzip wollen wir klären, warum es uns gibt und warum es uns auch in Zukunft noch geben sollte.

Haniel ist ja eine Firma mit langer Tradition. Ist die bei einer solchen Sinnsuche ein Vorteil oder ein Hindernis?

[STICKSEL]: Zumindest schauen wir immer wieder auf diese Tradition. Durch unseren Arbeitsrahmen – das alte Gebäude, das Museum – werden wir auch immer wieder daran erinnert. Es gibt uns das Gefühl, anders als andere Unternehmen zu sein. Wir müssen natürlich aufpassen, dass uns die Tradition nicht behindert. Aber was wir an Inspirationen mitnehmen können, das nehmen wir auch mit.

[VÄTH]: Ich glaube, dass New Work vor allem in Aktiengesellschaften extrem schwer umzusetzen ist, weil es eine große Distanz zwischen den Leuten gibt, die das Geld haben, und denen, die Verantwortung tragen. Bei börsennotierten Unternehmen ist das schwieriger, unter anderem auch wegen aktienrechtlicher Regelungen. Da muss ich einfach bestimmte Dinge tun, die nicht New Work sind – wenn ich zum Beispiel den Shareholder Value zum Maß aller Dinge mache. Wenn ich das nicht tue, stehe ich als CEO mit einem Bein im Knast. Da hat ein Familienunternehmen mehr Möglichkeiten, mal ins Risiko zu gehen.

[STICKSEL]: New Work wird ja stark durch Druck ausgelöst, durch technologische Veränderungen und einen Wertewandel in der Gesellschaft. Gleichzeitig verschärfen neue Wettbewerber wie Start-ups den Konkurrenzkampf um Fachkräfte. Die werben aggressiv mit einer anderen Art des Arbeitens. Und diesen Druck spüren Aktiengesellschaften mittlerweile auch, vielleicht sogar stärker als die Familienunternehmen, die ja sowieso den Anspruch haben, Teil der Gesellschaft zu sein.

Ist es denn gut, wenn sich ein Unternehmen nur verändert, weil der Druck zu groß wird?

[VÄTH]: Aus dem Schmerz ergibt sich eine große Motivation. Ich gehe ja auch nicht aus Spaß zum Arzt, sondern nur, wenn ich muss. Aber man sieht: Die erfolgreichen Unternehmen bewegen sich, bevor der Schmerz zu groß wird. Zum Beispiel Apple: Die wandeln sich von der Hardware- zur Servicefirma. Vielleicht sind auch die Autoproduzenten irgendwann so schlau und sagen: Wir sind keine Autohersteller mehr, wir sind Mobilitätsproduzenten. Fürchterlich schiefgegangen ist es damals bei Nokia. Noch 2011 hat Stephen Elop gesagt: Das iPhone ist Blödsinn. Intelligente Unternehmen entwickeln einen Sensor dafür, den Schmerz zu erahnen, bevor er akut wird.

[STICKSEL]: Den Druck frühzeitig zu erkennen ist eine Kunst. Dieser Druck ist aber notwendig, um Menschen in Veränderungen zu drängen. Unternehmen sind eben von Menschen getrieben. Sehr wichtig ist, wie die entscheidenden Köpfe reagieren. Da kommt es darauf an, ihre Sensoren auch in die Mitarbeiterschaft auszurichten, um gesellschaftliche Strömungen zu erkennen.

Wie wird Haniel aussehen, wenn die New-Work-Veränderungen abgeschlossen sind?

[STICKSEL]: Aktuell sind das noch viele Puzzlestücke, die am Ende hoffentlich ein Bild ergeben. Wir kennen das Bild jedoch noch nicht so genau. Wir haben eine gewisse Idee, aber sind auf diese nicht festgelegt. Unsere Mitarbeiter stellen schon fest, dass da neue Dinge unterwegs sind. Gemeinsam entsteht viel Neues, und das ist entscheidend.

[VÄTH]: Das ist der richtige Ansatz. New Work ist ein Konzept der persönlichen Betroffenheit. Das läuft gegen die konventionelle Weisheit: schnell entscheiden und schnell machen. Stattdessen muss man sich zurücknehmen, nachdenken, um dann überlegt zu handeln. Man muss Zeit investieren.


Mehr Spielraum: Co-Working bei Haniel

Home-Office, flexible Arbeitszeiten und agile Zusammenarbeit in Kreativräumen oder virtuellen Teams: Innerhalb der Haniel-Gruppe gibt es zahlreiche Ansätze, um den Mitarbeitern neue Spielräume zu schaffen. Dazu gehört auch ein Projekt in der Haniel-Holding: Mitarbeiter arbeiten zeitweise in einem Co-Working-Space.