Warten

„Das Tempo bestimmen wir selbst“

Autor: Sonja Hausmanns |
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Haniel-Vorstandsvorsitzender Stephan Gemkow spricht im Interview über die Macht des langen Atems sowie den Zeitdruck beim digitalen Wandel und verrät, warum sich das Unternehmen bei Investitionsentscheidungen nicht hetzen lässt

Warten und Wirtschaft: Passt das zusammen?

[STEPHAN GEMKOW] Ich halte die Fähigkeit, warten zu können, tatsächlich für eine Tugend. Es hat viel damit zu tun, sich mit Situationen zu befassen, sie zu analysieren – und erst dann zu Entscheidungen zu kommen. Das Warten in diesem Sinne wurde in den vergangenen etwa zehn Jahren durch permanente Verschärfung in der Corporate Governance noch befördert: Sie müssen heute sehr genau dokumentieren, warum im Unternehmen bestimmte Entscheidungen getroffen wurden. Warten ist aber sicher nicht das Allheilmittel. Man muss sich situativ alle zur Verfügung stehenden Fakten ins Bewusstsein rufen und dann entscheiden: Ist das Timing jetzt richtig oder nicht?

Entscheidungen wurden bei Haniel in den letzten Jahren eine ganze Reihe gefällt: angefangen beim Verkauf von Celesio im Jahr 2013 BekaertDeslee, das Joint Venture mit Rentokil Initial und jüngst der Kauf von Rovema. Trotzdem wird Haniel manchmal dafür kritisiert, es ginge zu langsam voran. Wie sehen Sie das?

[GEMKOW] Wir haben in Sachen Portfolioumbau eine Menge bewegt. Auf der anderen Seite ist aber die Welt schneller geworden, und die Ansprüche an die Geschwindigkeit haben sich gesteigert. Gerade in Sachen Digitalisierung ist der gefühlte Druck zur Beschleunigung enorm. Denken wir an künstliche Intelligenz, 3D-Drucker, Robotics, Big Data: Alles Themen, die sich wahnsinnig schnell manifestieren und auf die man als Unternehmer eine Antwort haben muss. Auch die Berichterstattung in den Medien beschleunigt den gefühlten oder tatsächlichen Zeitdruck. Aber am Ende des Tages treffen wir bei Haniel Entscheidungen, die bewusst nachhaltig und langfristig sind. Weil sie eine enorme Tragweite haben. Schließlich geht es hier um das Vermögen der Gründerfamilie.

Stephan Gemkow ist seit 1. August 2012 Vorsitzender des Haniel-Vorstands. Während dieser Zeit hat das Portfolio
von Haniel ein neues Gesicht bekommen, und das Unternehmen ist wieder auf Wachstumskurs.

Allerdings bewegt sich Haniel in einem Umfeld, das immer schneller getaktet ist. Aktienunternehmen beispielsweise stehen unter öffentlicher Beobachtung und erzeugen eine enorme Dynamik …

[GEMKOW] … was ich sehr kritisch beobachte, so wie viele andere Unternehmensführer auch! Viele haben sich beispielsweise entschieden, das kurzfristige Reporting deutlich zurückzufahren, wenn nicht sogar ganz aufzugeben. Weil der Blick auf die Monatszahlen den Blick verstellt auf die mittelfristig notwendigen Dinge. Der Charme eines Familienunternehmens ist es unter anderem, dass es nicht so im Licht der Öffentlichkeit steht und dieses Tempo nicht mitgehen muss. Wir können Entscheidungen reifen lassen – oder auch extrem schnell handeln. Für beides besitzen wir die nötige Flexibilität, aber auch entscheidungsbereite Gremien. Wir entscheiden, was für uns wann richtig ist. Über die Rationalität des Kapitalmarkts kann man lange philosophieren. Da werden heute diversifizierte Unternehmen hochgejubelt und morgen sind es dann fokussierte. Davon kann man nicht die eigene langfristige Unternehmensstrategie abhängig machen.

Bei Investitionen steht Haniel jedoch in Konkurrenz mit Aktiengesellschaften oder Private-Equity-Unternehmen. Wie wichtig ist da der Zeitfaktor? 

[GEMKOW] Es ist noch keine Investition gescheitert, weil wir nicht schnell genug waren. Es gab einmal eine Situation, da wurden im Laufe des Prozesses die Spielregeln verändert: Es gab mit dem Verkäufer einen fest vereinbarten Ablauf – und dann hat ein anderer Interessent diese vorgeschriebene Struktur ignoriert und ist mit einem Angebot reingegrätscht. Wir hätten genauso schnell entscheiden können, waren aber prozesskonform. Das ist eine Frage des Stils, aber nicht des Tempos. Tatsächlich sind wir sehr gut in schnellen Entscheidungen, auch weil in den Gremien die Anteilseigner und Arbeitnehmervertreter immer sehr flexibel sind.

„Am Ende des Tages treffen wir bei Haniel Entscheidungen, die bewusst nachhaltig und langfristig sind“

Stephan Gemkow

Haniel behält die Unternehmen recht lange im Portfolio und wartet auch einmal auf den Profit. Inwiefern ist das ein Pluspunkt bei Übernahmegesprächen?

[GEMKOW] Grundsätzlich suchen wir Unternehmen, die schon beim Kauf sehr profitabel arbeiten. Hinzu kommt unser Anspruch, als Wertentwickler tätig zu sein: Die Unternehmen im Portfolio sollen später mehr wert sein als ihren Kaufpreis. Um das zu erreichen, bietet Haniel viel Know-how: eine hochprofessionelle Finanzabteilung, die Zugang zu Kapitalmärkten in allen Facetten hat, oder eine Talententwicklung, die ein Mittelständler nicht aufbauen kann. Auch unsere Digitalkompetenz ist ein wichtiges Asset. Der Einsatz all dieser Mittel soll dazu führen, dass wir aus dem vorhandenen Unternehmen für die Zukunft einen höheren Wert generieren. Dazu muss man das Unternehmen ebenso wie den Markt verstehen, sich seiner eigenen Stärken bewusst sein – und die nötige Fantasie entwickeln, wie man das Unternehmen nach vorne bringen kann. Daraus entsteht dann die „Secret Sauce“, die es uns ermöglicht, Werthebel zu entdecken, die andere nicht haben. Dazu kommt dann unsere Langfristigkeit in der Perspektive: Wir sind in der Lage, etwas länger auf den Profit zu warten, weil wir eine Beteiligung eben nicht in drei oder vier Jahren wieder verkaufen müssen.

Ein Beispiel: Wir haben uns ein Unternehmen angeschaut, da haben es die bisherigen Eigentümer unterlassen, eine Niederlassung in den USA zu gründen, obwohl es vom Geschäft her geboten war. Aber sie wussten: Wenn wir das jetzt tun, dann haben wir erst mal nur Aufwand, das drückt das Ergebnis, und unsere nachfolgenden Käufer haben den Benefit und nicht wir. Das ist eine kurzfristige Denke, die sich für den Verkäufer vielleicht gerade mal lohnt – aber für das Unternehmen sicher nicht. Haniel sagt stattdessen: Wir sind gerne bereit, langfristig einen Investitionsplan zu verfolgen, sei es über zusätzliche Produkte, regionales Wachstum oder Digitalisierung. Das ist ein Vorteil, den wir gegenüber vielen anderen Investoren besitzen: Wir bringen unternehmerisches Denken mit und sind bereit, Unternehmen über eine längere Zeit zu begleiten. Das ist es, was wir unter Family-Equity verstehen.

Lassen Sie uns über den digitalen Wandel sprechen: Da kann kein Unternehmen warten, oder?

[GEMKOW] Die digitale Transformation ist kein Hype, sondern eine technologische und gesellschaftliche Entwicklung, die sich wahnsinnig beschleunigt und das Wirtschaftsumfeld massiv verändert – und zwar in allen Branchen, in allen Bereichen. In manchen schneller, in manchen langsamer. Aber überall erleben wir enorme Umbrüche. Das lässt sich nicht mehr zurückdrehen. Dazu kommt, dass viele Start-ups sich der neuen Möglichkeiten bedienen und neue Prozesse und Geschäftsmodelle umsetzen können, die früher in der alten, langsamen Welt nicht möglich waren. Wir haben also neue Wettbewerber in einem Markt, den es vor Kurzem noch gar nicht gab. Gleichzeitig sind die etablierten Unternehmen aufgrund ihrer Strukturen oft schwerfällig. Insofern berührt die Digitalisierung unmittelbar die Wettbewerbsfähigkeit der etablierten Unternehmen. Schon allein das löst enormen Zeitdruck aus. Man muss schnell über das Ausprobieren von Geschäftsmodellen und Prozessen zu Erkenntnissen gelangen. Denn in der Zwischenzeit verlieren die etablierten Unternehmen an Wert.

Laufen die etablierten Unternehmen nicht Gefahr, in eine Umsetzungstretmühle zu geraten?

[GEMKOW] Das ist der Punkt: Wer bestimmt die Richtung? Wir können nicht alles über Schnelligkeit abfedern. Gegenüber agilen Start-ups haben etablierte Unternehmen wegen ihrer Regulatorik immer einen systembedingten Nachteil. Letztlich müssen wir lernen, ein Unternehmen der zwei Geschwindigkeiten zu führen. Wenn man das Thema Digitalisierung im Kerngeschäft verankert, läuft man Gefahr, dass es von der Organisation erdrückt wird. Andersherum kann es passieren, dass die Digitalisierung zwar Fahrt aufnimmt, aber das Kerngeschäft vernachlässigt wird. Die allgemeingültig beste Lösung gibt es nicht. Den richtigen Weg für das eigene Unternehmen zu finden, das ist die zentrale Führungsaufgabe unserer Zeit. Es geht darum, die Belegschaft mitzunehmen und Themen transparent zu machen. Führungskräfte haben die Aufgabe, die analoge und digitale Welt zu managen und bestenfalls zu vereinen. Das ist für mich eine deutlich anspruchsvollere Führungsaufgabe, als es sie früher war.


VIER MEILENSTEINE

Investitionsentscheidungen von Haniel im Überblick

VERKAUF CELESIO

Im Jahr 2013 verkauft Haniel den Geschäftsbereich Celesio. Der Pharmagroßhandel war seit den 1960er-Jahren Teil des Portfolios. Unter der Führung von Haniel hatte sich Celesio zu einem europäischen Marktführer entwickelt und sollte die Chance bekommen, gemeinsam mit einem neuen Eigentümer weiter zu wachsen. Den Erlös nutzte Haniel, um die eigene Verschuldung erheblich zu senken und das Portfolio um Beteiligungen mit zukunftsfähigen Geschäftsmodellen zu ergänzen.

KAUF BEKAERTDESLEE

Beim Ausbau des Portfolios macht Haniel 2015 einen wichtigen Schritt und erwirbt Bekaert Textiles. Das Unternehmen mit Sitz in Belgien ist der weltweite Marktführer für Matratzenbezugstoffe. Um das Geschäft weiter zu stärken, wurde nur ein Jahr später die DesleeClama-Gruppe übernommen. BekaertDeslee ist an 22 Standorten in 15 Ländern aktiv und gilt als Innovationsführer der gesamten Branche.

JOINT VENTURE

Haniel und Rentokil Initial bilden 2017 ein Joint Venture. Unter dem Dach des Haniel-Geschäftsbereichs CWS-boco entsteht so ein innovationsstarkes und führendes europäisches Unternehmen für Berufskleidung, Reinraum- und Hygieneservices. Das neue Gemeinschaftsunternehmen ist in 16 europäischen Ländern tätig und beschäftigt etwa 10 800 Mitarbeiter, die gemeinsam einen Umsatz von etwa 1,1 Milliarden Euro erwirtschaften.

KAUF ROVEMA

Jüngster Neuzugang im Portfolio von Haniel ist der Maschinenbauer Rovema. Im Oktober gab Haniel die Übernahme des hessischen Verpackungsspezialisten bekannt, der in den letzten Jahren zweistellig gewachsen ist und mit rund 600 Mitarbeitern in über 50 Ländern einen Umsatz von rund 100 Millionen Euro erzielt. Ob Gummibärchen von Haribo, Backmischungen von Dr. Oetker oder Nudeln von Barilla: All diese Produkte werden mit Maschinen von Rovema verpackt.