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Versucht’s mal mit Gemütlichkeit

Autor: David Selbach |
Foto: Albrecht Fuchs
Lange galt der deutsche Mittelstand als provinzielles Auslaufmodell – inzwischen beneidet uns die Welt darum. Mehr als 95 Prozent aller Unternehmen werden von Familien geführt. Tom-Arne Rüsen, Direktor des Instituts für Familienunternehmen der Universität Witten-Herdecke, erklärt, warum sich der Mittelstand als Vorbild eignet.

Herr Rüsen, Ihre Kollegen vom Institut für Mittelstandsforschung haben gerade festgestellt, dass inhabergeführte Unternehmen im Durchschnitt deutlich rentabler sind als managergeführte Firmen. Woran liegt das?

Ein Firmeninhaber will, dass seine Kinder das Unternehmen in einem guten Zustand übernehmen können. Deshalb geht er völlig anders mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern um als ein angestellter Manager. Er ist viel langfristiger orientiert. Offenbar zahlt sich das aus. Mir hat ein Unternehmer kürzlich gesagt, das Unternehmen sei für ihn eine Art Acker. Er dürfe die Früchte daraus ziehen, aber er müsse den Boden so behandeln, dass er nicht austrockne. Familienunternehmer sind häufig bereit, ihr ganzes Leben in der elterlichen Firma zu verbringen, sind stolz, die 13. Unternehmergeneration zu repräsentieren. Solch ein historisches Denken finden Sie ansonsten nur noch in Adelshäusern.

Warum gibt es gerade in Deutschland so viele Mittelständler dieser Art?

Historisch gehen sie oft auf Handwerksbetriebe zurück. Dort wurden Kompetenzen vom Vater auf den Sohn vererbt. Diese Form der Nachfolge wurde in den Zünften vorgegeben. Nicht wenige der industriellen Mittelständler haben irgendwann als Handwerksbetrieb begonnen, zum Beispiel als Schmiede. Dann gab es einen Zufall, das Kloster in der Nähe brauchte ein medizinisches Spezialgerät. Ein Vorfahr der Familie hat das Gewünschte gebaut. Und heute ist das Unternehmen Weltmarktführer für Krankenhausequipment.

In anderen Ländern Europas gab es ebenfalls Zünfte und Gilden. Warum existiert dort kein so starker Mittelstand wie in Deutschland?

Dies ist auf eine Vielzahl von Faktoren zurückzuführen: geringere Traditionsorientierung, geringere überregionale Ausrichtung des Unternehmens, ungünstige Steuerregelungen. Bei mangelnder Traditionsorientierung verkauft man und vererbt den Kindern lieber liquides Vermögen. In angelsächsischen Ländern kommt die extreme Kapitalmarktorientierung hinzu. Das Gleiche gilt für die Niederlande. Dort gab es zeitweise sehr viele ähnliche Unternehmen, mit großen Möglichkeiten zur Internationalisierung. Man hat es nur nicht verstanden, Finanzierungen außerhalb der Börse zu finden. Wenn ein Unternehmen aber erst einmal an der Börse ist, muss die Familie schon sehr stark im Zusammenhalt sein, um nicht mit der Zeit ihren Einfluss zu verlieren.

Ein weiteres typisch deutsches Phänomen sind die starken Branchencluster: Im Raum Bielefeld ist die Textilwirtschaft zu Hause, die Messer- und Metallindustrie sitzt in Wuppertal und Remscheid, die Automobilindustrie rund um Stuttgart. Wie ist das entstanden?

Es sind meist ein oder zwei Betriebe, die in solchen Regionen angefangen haben, oft aufgrund irgendeiner geographischen Besonderheit: Es gibt zum Beispiel Wasserkraft, Erz- oder Kohlevorkommen. Ein wesentlicher Bestandteil der Wertschöpfungskette ist also schon von Natur aus da. Dann kommt es zu Abspaltungen. Ein Werksleiter macht sich mit einer eigenen Firma selbständig, und so setzt sich das fort. Es entsteht Wettbewerb. In Heilbronn etwa gibt es heute zwei Firmen für Befestigungstechnik, die in sehr ähnlichen Märkten tätig sind und sich gegenseitig Konkurrenz machen: Würth und Berner. Albert Berner war ein Klassenkamerad von Reinhold Würth, hat für ihn gearbeitet und irgendwann gesagt: Das kann ich auch alleine.

Was macht ein Unternehmen zum Familienunternehmen? Wenn der Geschäftsführer gleichzeitig Inhaber ist?

Nein. In dem Moment, in dem ein Albert Berner oder ein Reinhold Würth ihr Unternehmen gründeten, war es noch kein Familienunternehmen, sondern nur eigentümergeführt. Erst wenn Unternehmer den Betrieb an ihre Kinder übertragen, wird daraus ein Familienunternehmen. Dieses transgenerationale Moment ist entscheidend. Es geht um die Idee, dass es in der nächsten Generation weitergeht.

Das heißt, zum Beispiel die Firma Miele war bis zum ersten Generationswechsel lediglich ein inhabergeführtes Unternehmen, solange die Gründer Carl Miele und Reinhard Zinkann sie noch führten?

Ganz genau. Ich nenne Ihnen ein neueres Beispiel: Ich habe gerade zwei Private Equity-Manager kennen gelernt, die ein angeschlagenes Unternehmen gekauft und saniert haben. Der eine hat ein Kind, der andere nicht. Nach zehn Jahren hatten die beiden eigentlich den Exit geplant. Der Kinderlose wollte verkaufen, der andere hatte es sich aber inzwischen anders überlegt, hat sich jetzt vorgenommen, den Betrieb jetzt an seinen heute 17-jährigen Sohn zu übertragen. Also ist der eine Partner Private Equity-Investor geblieben, der andere aber ist zum Familienunternehmer geworden. Es ist eine Frage der Haltung – die ganz unabhängig von der Branche oder Größe des Unternehmens gilt. Handwerker können Familienunternehmer sein, Händler und auch Industriebetriebe. Für uns fängt ein Familienunternehmen da an, wo ein maßgeblicher Einfluss von den Eigentümern kommt, und wo die Eigentümer miteinander verwandt sind. Bei börsennotierten Unternehmen ist das der Fall, solange die Familie die Hauptversammlungsmehrheit stellt – es können schon 30 Prozent reichen. Typischerweise sind Familienmitglieder Mehrheitsgesellschafter.

Welche Rolle spielt die typisch deutsche, soziale Marktwirtschaft für den Erfolg des Mittelstands?

Eine entscheidende. Ein Familienunternehmen ist ja eingebettet in eine Wirtschaftsstruktur, in politische und gesellschaftliche Normen. Schon mit den Bismarck‘schen Reformen wurden die Grundlagen für die Sozialpartnerschaft von Arbeitgebern und Gewerkschaften gelegt. Hinzu kommt das Duale Ausbildungssystem, das für einen stetigen Nachschub an qualifizierten Fachkräften sorgt. Solche Rahmenbedingungen machen das „deutsche“ Modell sehr stabil.

In den 1990er-Jahren geriet der Mittelstand in die Kritik. Das Wachstum war eingebrochen, die Arbeitslosigkeit hoch: Deutschland galt als „kranker Mann Europas“.

Stimmt. Plötzlich wurden die Unternehmer stark kritisiert. Wegen ihrer patriarchalen Strukturen, weil Führungsentscheidungen nach Verwandtschaftsgrad und nicht nach Kompetenz getroffen würden, weil es keinen Außenblick gäbe. Auf einmal sah der Mittelstand im Vergleich zum vermeintlich rational organisierten kapitalmarktorientierten Unternehmen provinziell und unmodern aus.

War die Kritik berechtigt?

Nur zum Teil. Zum einen war das Shareholder-Value-Denken einfach eine Mode-Erscheinung. Das hat sich inzwischen geändert. Zum anderen: Gerade die nach dem Zweiten Weltkrieg neu gegründeten Firmen haben sich in den 1990er-Jahren kontinuierlich gut entwickelt. In dieser Zeit haben viele um zehn bis 15 Prozent pro Jahr zugelegt. Sie sind auf immer neuen Märkten aktiv geworden, haben Auslandsdependancen aufgemacht und ihre Exportquoten gesteigert. Im Grunde haben sie fortgesetzt, was sie schon in den 1970ern und 1980ern begonnen hatten. Nur die Wahrnehmung änderte sich – zugunsten des Shareholder-Value-Denkens.

Spätestens seit der Finanzkrise steht nun der Shareholder-Value-Ansatz in der Kritik.

Genau. Die ach so konservativen Unternehmer haben in der Krise eben nicht massenhaft Mitarbeiter entlassen. Sie haben Geld in die Firmen gesteckt, auf Kurzarbeit gesetzt und ihr Personal weiterqualifiziert. Als die Konjunktur wieder anlief, hatten sie sofort Kapazitäten, die Produktion hochzufahren. Die Sozialpartnerschaft von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gilt mittlerweile als Referenzmodell.

Das lag auch daran, dass ein Familienunternehmer eine ganz andere Motivation hat, den Betrieb langfristig lebensfähig zu halten und weiterzuentwickeln als ein angestellter Manager, der von einem Unternehmen zum anderen zieht, oder?

Also, ich kenne auch langjährige Vorstandsvorsitzende börsennotierter Unternehmen, die sich verhalten wie Familienunternehmer. Aber grundsätzlich ist der Gedanke natürlich richtig. Bei Familienunternehmen gehört der Betrieb dem Management selbst. Und auf sein Eigentum passt man natürlich besonders gut auf.

Der Mittelstand hat sich aber auch verändert. Die Unternehmen sind professioneller geworden.

Ja, das stimmt. Die Bankenregulierung hat viel bewirkt, auch das Auftreten von Private-Equity-Investoren. Externe Geldgeber haben mehr Transparenz und modernes Controlling verlangt. Das hat viele Familienunternehmen auf ein neues Level gebracht – so, wie es sonst bei Firmen zu beobachten ist, die an die Börse gehen. Den letzten Schub hat die Krise im Jahr 2008 gebracht. Da haben die Unternehmen gemerkt, wie wichtig professionelles Liquiditätsmanagement ist.

Weil klar wurde: Viel wichtiger als Eigenkapital ist die Frage, ob man genügend Geld auf dem Konto hat?

Exakt. Jahrzehntelang hieß es immer, Mittelständler müssten vor allem auf ihre Eigenkapitalquote achten. Eigenkapital ist aber ein rein bilanzieller Wert. Wenn die Umsätze um 40 Prozent einbrechen, nützt es mir wenig, solange es in Immobilien oder anderen Sachwerten gebunden ist. Da ist Liquidität nötig, sprich: Cash. Deshalb haben die Unternehmen angefangen, Forderungen konsequenter einzutreiben oder ihre Lagerbestände zu reduzieren.

 

 

In vielen Unternehmen hat in den vergangenen Jahren eine neue Generation das Ruder übernommen.

 

Das hat ebenfalls zur Professionalisierung beigetragen. Die erste Nachkriegsgeneration hatte zum Teil nicht einmal einen Schulabschluss. Die zweite Generation bestand aus Ingenieuren. Inzwischen sind die Nachfolger oftmals betriebswirtschaftlich ausgebildetete Manager-Unternehmer, haben einen MBA gemacht und oft Erfahrung in anderen Unternehmen der Branche gesammelt, bevor sie in den Familienbetrieb eingestiegen sind.

Kommt es noch vor, dass Unternehmer einen unqualifizierten Nachfolger aus der Familie bestimmen?

Immer noch zu oft, aber nicht bei größeren Unternehmen. Ganz aktuell sehen wir solche Fälle derzeit in Ostdeutschland. Nach der Wende hatten dort viele ehemalige Betriebsleiter aus den Kombinaten sehr erfolgreiche Mittelständler gemacht. Jetzt steht bei vielen dieser Mittelständler der Nach-Wende-Generation die Nachfolge an. Und die Unternehmen machen leider vielfach die gleichen Fehler, die westdeutsche Familienunternehmen in den 1970er und 1980er Jahren gemacht haben. Aber in den meisten großen Familienunternehmern ist klar: Der Sohn, der keine Ahnung hat, kann keine milliardenschwere Firma steuern. Das würden die Topmanager nicht mitmachen. Viele Gesellschafter legen Qualifikationen fest. Und wenn es in der Familie niemanden gibt, der diese Anforderungen erfüllt, engagieren sie einen externen Manager. Sie steuern das Unternehmen dann über Aufsichtsgremien.

Manager, Controller, moderne Produktion: Wo unterscheiden sich Mittelständler von Konzernen?

Es gibt einen ganz wesentlichen Unterschied: die Finanzierung. Selbst ein Zehn-Milliarden-Familienunternehmen nutzt den Kapitalmarkt deutlich konservativer als ein börsennotierter Konzern. Wir nennen diese Grundhaltung „Familyness“. Damit verbunden ist eine bestimmte Einstellung zum Thema Wachstum. Die Unternehmen wollen nicht zu schnell wachsen.

Aber die Unternehmen expandieren doch mit hohem Tempo.

Ja, aber auch bei der Internationalisierung gibt es Unterschiede: Familienunternehmen gehen meist nicht von sich aus ins Ausland, sondern erst dann, wenn einer ihrer Kunden es verlangt. So steht der Expansion ein Umsatz gegenüber, das Risiko ist kleiner. Hinzu kommt: Womöglich gibt es einen Cousin, für den man im Stammhaus gerade keine Aufgabe hat – der wird dann mit dem Aufbau des China-Geschäfts beauftragt. Oder der Sohn kann sich in Asien für die Nachfolge qualifizieren.

Wo liegen die typischen Schwächen?

Etwa in der Tatsache, dass Unternehmer sich zu sehr auf ihr Bauchgefühl verlassen. Intuition kann sehr nützlich sein Manche Unternehmerfamilie kennt ihre Branche über mehrere Generationen hinweg, hat ein tiefes Knowhow. Intuition ist aber nicht per se gut. Was, wenn sich die Geschäftsgrundlage in der Branche über Nacht ändert? Plötzlich taucht eine Online-Privatzimmervermittlung wie airbnb auf. Was machen Sie da als Hotel? Die Stärke kann schnell zur Schwäche werden, wenn Unternehmer nicht aufpassen.

Ähnliches dürfte für die Bindung ans Unternehmen gelten. Tun sich Mittelständler schwerer, schmerzhafte Einschnitte zu beschließen?

Das ist in der Tat der Hauptgrund, warum viele von ihnen scheitern. Weil sie nicht bereit sind, Personal abzubauen, Standorte zu schließen oder zu verlagern. Für einen Familienunternehmer ist es oft das Schlimmste, Leute zu entlassen, die er selbst oder sogar schon sein Vater eingestellt hat, die man vielleicht persönlich noch kennt.

Ist ein Familienunternehmer am Ende gar so etwas wie ein Monarch? Bei dem seine Untergebenen Glück haben, wenn er weise und vorausschauend regiert? Und Pech, wenn er das nicht tut?

Ja und nein. Das hängt vollkommen von der Gesellschafterstruktur des Familienunternehmens ab. Wenn sie eine Familie mit 60 Gesellschaftern haben, und einer dieser 60 leitet die Firma, dann ist er genauso demokratisch legitimiert wie der Vorstand einer börsennotierten Aktiengesellschaft. Wenn ein Inhaber 80 Prozent der Firma hält und seinen Sohn zum Chef macht, dann ähnelt das in der Tat solchen monarchischen Strukturen – und dann kommt es darauf an: Ist der Junior fähig? Oder ist er nur der Sohn des 80-Prozent-Gesellschafters?

Die Familie ist die wichtigste Ressource eines Unternehmens und gleichzeitig seine Achillesferse?

Ja. Ein Familienunternehmen ist nicht per se das bessere Unternehmen. Ich habe lange genug zum Thema Krisen und Insolvenzen geforscht, um zu wissen: Schieflagen haben sehr häufig gerade mit der Familie zu tun. Der Senior kann nicht loslassen und denkt, er könne mit einer BWL von 1960 ein Unternehmen ins nächste Jahrtausend führen. Oder die Familie ist im Rahmen einer Nachfolge zerstritten.

Wie kann man gegensteuern?

Sie können einen Beirat berufen, mit externen Profis. Bei der Nachfolge können Sie Personalgremien mit Fachleuten besetzen und ein Assessment-Center für den Sohn oder die Tochter veranstalten. Sie können sich hinsetzen und überlegen, wie sich das Geschäftsmodell ihres Unternehmens am effektivsten zerstören ließe. Dann können sie eine Tochterfirma gründen, die genau das tut, bevor ein anderer damit beginnt. Da gibt es viele Möglichkeiten. Am wichtigsten ist jedoch, dass die Familie eine Familienstrategie formuliert, in der sie Regelungen zur Entscheidungsfindung festlegt.

So bleibt der Mittelstand also auch in Zukunft wettbewerbsfähig? Indem er die Stärken der Familyness nutzt, aber gleichzeitig Kontrollinstanzen schafft?

Genau. Auf diese Weise werden die vermeintlichen Nachteile des Mittelstands zu Vorteilen im Wettbewerb mit börsennotierten Konzernen. Man hat dann das Beste beider Welten.


Das Geheimnis der deutschen Wirtschaft

Tom-Arne Rüsen, Jahrgang 1974, hat selbst an der privaten Universität Witten/Herdecke Wirtschaftswissenschaften studiert. Er war als Unternehmensberater tätig, promovierte und wurde im Jahr 2008 an seiner alten Hochschule zum geschäftsführenden Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) berufen.